BAB I
PENDAHULUAN
v
Latar Belakang
Mempengaruhi
merupakan inti dari kepimimpinan.Agar
seseorang menjadi pemimpin yang efektif ,dia harus mampu mempengaruhi orang
lain agar mau menjalankan permintaan ,mendukung proposal dan
mengimpletasikan kejakan.Dalam
organisasi yang besar efektifitas
menejer tergantung pada kekuatan pengaruhnya
terhadap atasan dan rekan sejawat dan juga pengaruhmya terhadap bawahan
.Pengaruh pada satub arah meningkatkan pengaruh pada arah lainya.
Untuk memahami
apa yang membuat manajer menjadi efektif
membutuhkan analisis kaomplekx terhahadap
jaringan hubungam kekuasan dan
proses mempengaruhi yang di temukan
dalam semua organisasi.Bgian pertama dalam bab ini akan menjelaskan
konsep penting.menjelaskan perbedaan
sumber kekuasan,menguji revalansi kekuasaan untuk kepemimpinan yang efektif,dan menjelaskan bagaimana proses
kekuasan di dapatkan dan hilang.dan menjelaskan bagaimana proses kekuasaan di
dapatkan hilang.Bagaian kedua bab ini menguji bagaimana kekuasan dalam
bentuk berbeda dari pengaruh prilaku,dan
menjelaskan bagaimana kekuasan dan
pngaruh prilaku bersama sama menentukan efektifitas kepemimpinan.
v
BAB II
PEMBAHASAN
( KEKUASAAN
DAN PENGARUH )
2.1 Konsepsi Kekuasaan Dan
Otoritas
1.
Kekuasaan.
Konsep kekuasaan
sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling mempengaruhi dalam
organisasi (Mitzberg, 1983; feffer ,
1981, 1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak(agen) untuk
mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan
dengan berbagai cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap seseorang
sebagai satu target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi
target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau
peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok atasu
organisasi bukannya individual .
Terkadang
kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti
batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target
dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu
agen bisa mempunyai lebih banyak .
2.
Otoritas
Otoritas melibatkan hak , prerogatif, keewajiban dan
tugas yang berkaitan dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial.
Otoritas pemimpin biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk
organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang target
mempunyai hak yang sah untuk memberikan
membuat permintaan yang konsisten dengan otoritasnya, seorang yang
menjadi target itu memiliki kewajiban
untuk mematuhinya. Sebagai contoh menejer umumnya mempunyai hak yang sah untuk
memberikan aturan kerja dan memberikan tugas kepada bawahan . otoritas juga
melibatkan hak agen untuk menerapkan engendalian untuk berbagai hal , seperti keuwangan, sumber daya, peralatan dan material dan pengendalian ini merupakan sumber-sumber
kekuasan yang lainnya.
a.
Hasil
dari upaya pengaruh
Tiga
hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan perlawanan.
Komitmen,
Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang target secara internal
menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk
melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan
secara efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit , komitmen umumnya
merupakan hasi.l yang paling berhasil dari perspektif agen yang melakukan usaha
untuk mempengaruhi .
Kepatuhan,
istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target tersedia melakukan apa yang
agen iginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa
antusiaisme dan hanya memberikan sedikit dukungan. Agen telah mempengaruhi
rilaku seorang target tetapi tidak terhadap sikapnya.
Perlawanan,istilah
perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang target menentang proposal atau
permintaan , bukan hanya tidak tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk
menghindari untuk tidak menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon
dalam cara berikut: (1) . membuat alasan mengapa permintaan tidak dapat
dilaksanakan, (2). Berusaha melakukan
pendekatan kepada agen untuk membatalkan atau mengubah permintaanya, (3).
Meminta orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk mengemsampingkan
permintaan agen, (4). Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan
permintaan itu, (5). Berpura-pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase
tugas itu, atau(6). Menolak melaksanakan permintaan.
v Proses mempengaruhi
Kepatuhan
instrumental . seorang target melaksanakan tindakan yang diminta untuk tujuan
mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh
agen . motivasi perilku itu murni instrumental : satu –satunya alasan kepatuhan
adalah untuk mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan
mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk mendapatkan penghargaan atau untuk
menghindari hukuman.
Internalisasi.
Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal yang
diajukan oleh agen terlihat seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai
dalam hubungannya dngan nilai , keyakinan dan citra pribadi dari target.
Pengaruhnya, proposal agen (seperti tujuan , rencana , strategi , kebijakan dan
prosedur). Akan menyatu dengan nilai dan keyakinditerima.
identifikasi
personal . seorang target meniru prilaku agen atau mengambil sikap yang sama
agar disukai oleh agen dan menjadi agen seperti agen itu. Motivasi target
mungkin berkaitan dengan kebutuhan seorang target untuk diterima atau dihargai
dengan melakukan sesuatu untuk mendapat persetujuan dari agen , target dapat
menjaga hubungan yang memuwaskan kebutuhan untuk di trima.
2.2
Tipe
Dan Sumber Kekuasaan
Upaya
untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan berbagai tipe
kekuasaan.Frenccha dan Raven(1959)membuat taksonomi untuk mengklafikasikan
berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya.Taksonomi ini memiliki lima tipe
kekuasaan yang berbeda(lihat tabel (6-1).
Konseptualisasi lain dari sumber
kekuasaan yang secara luas di rerima adalah dikotomi antara ‘kekuasaan
posisi’dan’kekuasaan personol(Bass,1960’Etzioni1961).Berdasarkan
konseptualisasi dua faktor ini,kekuasaan sebagaian berasal dari suatu
kesempatan yang mekekat pada posisi seseorang dalam organisasi ,dan sebagian
merupakan bagian dari atribut hubungan agen dan hubungan agen target.
TABEL
6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven
Kekuasaan
memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap perintah untuk
memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen.
|
Kekuasaan
memaksa ( power): para target patuh terhadap perintah untuk menghindari
hukuman yang dikendalikan oleh agen.
|
Kekuasaan
yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena
merekapercaya bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib
mematuhinya.
|
Kekuasaan
berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena mereka percaya
bahwa magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara menyelesaikan suatu
pekerjaan
|
Kekuasaan
berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena mereka mengagumi
atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.
|
TABEL
6.2 tipe- tipe kekuasaan
KEKUASAAN
POSISI
|
Kekuasaan yang
memiliki legitimasi
|
Kekuasaan memberi
penghargaan
|
Kekuasaan memberikan
memaksa
|
Kekuasaan akan
informasi
|
Kekuasaan secara
ekologisa
|
KEKUASAN
PERSONAL
|
Kekuasaan berdasarkan
keahlian
|
Ø Kekuasaan Yang
Memiliki Legitimasi
Kekuasaan
yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan terkadang disebut
“kekuasaan yang memilikiu legitimasi” (frenc & raven 1959). Proses
mempengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi sangatlah
kompleks. Beberapa ahli teori memberikan
penekanan pada wewenang yang mengarah
kebawah dari pemilik perusahan dan manajemen puncak, tetapi potensi mempengaruhi yang berasal dari wewenang
banyak tergantung pada kekuasaan yang disetujui seperti pada kepemilikan dan
kendali atas hak milik (Jacobs,1970). Anggota organisasi biasanya setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari
pemimpin agar mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka (march & simon,
1958). Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang
implisit bukannya sebuah kontrak formal yang eksplisit.
Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang sah akan lebih mungkin terjadi kepada anggota yang mengakui
organisasi dan loyal terhadapnya. Kepatuhan ini juga akan lebih mungkin terjadi
kepada anggota yang mengalami inrenalisasi nilai yang tepat untuk memenuhi
tokoh yang memiliki otoritas , menghormati hokum dan mengikuti tradisi . diterimahnya
wewenang tergantung pada apakah agen
dirasa sebagai orang yang memiliki wewenang dalam posisi kepemimpinannya
. prosedur spesifik untuk memilih pemimpin biasanya didasarkan pada tradisi dan
berbagai ketentuan hukum yang resmi atau
konstitusi . penyimpangan dari proses
seleksi yang dianggap sah oleh para angggota yang melemahkan otoritas pemimpin
baru .
Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga
berkaitan dengan cakupan weweang yang dimiliki seseorang . manajer pada level
yang lebih tinggi biasanya mempunyai wewenang lebih banyak dibandingkan dengan
manajer dengan level yang lebih rendah, dan wewenang seorang manajer jauh lebih
kuat dalam hubungannya dengan bawahan dari pada hubungannya dengan rekan
sejawat, atasan atau pihak luar organisasi . meskipun demikian, terhadap target
yang berada diluar rentang kendali (seperti rekan sejawat atau orang lain),
agen masih mempunyai hal yang memiliki legitimasi dalam memberikan perintah
yang diperlukan untuk melaksankan tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan
informasi,pasokan pelayanan dukungan, saran teknis dan bantuan untuk
menyelesaikan tugas yang saling berhubungan .
Hal yang ditolak kebenrannya oleh bawahan dalam
melaksanakan perintah atau permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan
kewenangan pemimpin dan meningkatkan kemungkinan ketidakpatuhan dimasa datang.
Perintah yang tidak dapat dilaksanakna sebaiknya jangan diserahkan. Jika
wewenang agen dal permintaan diragukan , perlu dilakukan verifikasi legitimasi
taktik. Terkadang bawahan menunda melaksanakan permintaan yang tidak biasa atau
tidak menyenangkan untuk menguji apakah pamimpin benar-benar serius dengan
permintaannya. Jika pemimpin tidak menindaklanjuti permintaan awal tadi dengan
memeriksa apakah telah diselesaikan, bawahan dapat mengambil kesimpulan bahwa
permintaan tersebut mungkin dapat diabaikan .
Ø Kekuasaan memberi penghargaan
Kekuasaan
memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target bahwa agen mempunyai
kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang diinginkan oleh
target . kekusaan memberi penghargaan itu berasal dari bentuk wewenag formal untuk mengalokasikan sumber daya dan imbalan.
Wewenang ini memiliki banyak variasi diantara organisasi dan antara satu tipe posisi manajemen dengan
posisi lainnya dalam organisasi yang sama . pengendalian yang lebih banyak atas
sumber daya yang langkah biasanya wewenangnya lebih banyak dipegang oleh level eksekutif
tinggi dari pada oleh manajer level rendah. Eksekutif memiliki wewenang untuk
membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya untuk berbagai subunit dan
aktivitas , dan mereka juga memiliki hak untuk meninjau dan menngubah
keputusan pengalokasian sumber daya yang
dibuat pada level yang lebih rendah.
Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung
pada kendali aktual dari manajer atas sumber daya dan penghargaan,tetapi juga
oleh persepsi seorang target bahwa agen memilki kapasitas dan keinginan untuk
memenuhi janjinya. Suatu upaya untuk menggunakan kekusaan memberi penghargaan tidak akan berhasil jika agen itu
kekurangan kredibilitas sebagai sumber dari sumber daya penghargaan .
Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan terhadap
atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi
memberikan mekanisme formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya.
Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya
dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan
memiliki kinerja yang baik, reputasi
manajernya biasanya akan meningkat. Sebagian bawahan juga akan meningkat
kekuasaan memberi penghargaan berdasarkan kemampuan mereka mendapatkan sumber
daya diluar sistem wewenag formal organisasi. Sebagai contoh, pimpinan jurusan
pada universitas negeri diberikan kebebasan memilih dann bantuan dan kontrak,
serta kebebasan penggunaan dana sebagi dasar untuk mempengaruhi keputusan yang
diambil oleh dekan, yang mempunyai kebebasan terbatas dalam pendanaan.
Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar
diterapkan dengan janji secara eksplisit atau implisit untuk memberikan sesuatu
kepada seorang target yang digunakan sebagi agen control dalam melaksanakan
permintaan atau melakukan sebuah tugas. Kepatuahan akan didapatkan jika
penghargaannya dianggap merupakan sesuatu yang bernilai oleh seorang target,dan
agen merasa penghargaan yang diberikan adalah sumber daya yang kredibel. Jadi,
penting untuk menentukan penghargaan apa yang bernilai bagi orang yang ingin dipengaruhi, dan kredibilitas agen
tidak akan berisiko dengan memberika janiji
yangb tidak realistis atau gagal memenuhi janji setelah pekerjaann
selesai.
Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber
untuk mempengaruhi, orang akan merasa hubungan mereka dengan pemimpin
benar-benar didasarkan pada ekonomi belaka.
Mereka akan mengharapkan penghargaan setiap kali mereka diminta
melaksanakn sesuatu yang baru atau bukan hal yang rutin. Akann lebih memuaskan
bilah kedua pihak memandanng hubungan mereka berdasarkan kesetiaan dan
persahabatan bersama. Dibandingkan menerapkan penghargaan sebagi intensif
secara impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih banyak digunakn
dengan cara simbolis untuk menghargai prestasi dan
memberikan penghargaan secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan
yang diharapkan. Digunakan dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan dapat
menjadi8 sumber untuk meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu kewaktu
(French & reven,1959).
Ø Kekusaan
memaksa
Pemimpin
yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan membuat dasar pada wewenang
memberi hokum, yang memiliki variasi amat banyak pada berbagai organisasi
berada. Kekuasaan memaksa oleh pemimpin militer dan politik biasanyan lebih
besar daripada kekuasaan manajer suatu perusahan. Dalam dua abad terakhir,
secara umum terjadi penurunan penerpan legimitasi yang memaksa pada semua tipe
pemimpin (katz&khan,1978). Sebagi contoh manajer pernah mempunyai
hak untuk memecat
karyawan karenan berbagi alasan yang mereka pikir benar. Seorang kapten kapal
dapat memukul kelasinya yang tidak patuh atau dianggap tiidak rajin dalam
menjalankan tugasnya. Perwira militer dapt menghukum prajurit karena dsisersi atau tidak mematuhi perintah
dalam pertempuran. Sekrang ini, buentuk kekuasaan memaksa telah dilarang atau dengan
tegas dibatasi pada sebagian besar Negara.
Dalam hubungan yang
sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk menerapkan kekuasaan memaksa. Jika
rekan sejawat tergantung pada bantuan manajer dalam melaksanakan tugas
pentingnya, manajer mungkin akan mengancam permintaannya. Akam tetapi karena
saling ketergantungan juga terdapat diantara meningkat , menjadi konflik yang tidak akan menguntungkan pihak manapun.
Ø
Kekuasaan berdasarkan Referensi
Kekuasaan berdasarkan referensi diperoleh dari keinginan orang lain untuk menyenangkan seorang agen
yang kepadanya mereka memiliki perasaan kasih,
penghormatan, dan kesetiaan yang kuat
(French & Raven, 1959). Orang
biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi orang teman, dan mereka akan
lebih mungkin menjalankan
permintaan yang dilakukan oleh
seseorang yang amat mereka hormati. Bentuk
paling kuat dari kekuasaan berdasarkan referensi melibatkan proses mempengaruhi
yang disebut “identifikasi personal”. Untuk
memperoleh dan tetap mendapat
persetujuan dan diterima oleh agen , target bersedia melaksanakan apa yang
diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan mengembangkan sikap yang serupa
dengan sikap yang diperlihatkan oleh agen tersebut.
Ø
Kekuasaan berdasarkan Referensi
Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas
adalah sumber utama kekuasaan personal didalam organisasi. Pengetahuan yang
unik mengenai cara baik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan,
rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan hanya jika orang lain tergantung pada agen
untuk memberikan saran. Kekuasaan ini
akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika
target tidak dapat dengan mudah.
Kekuasaan referensi
biasanya lebih besar bagi seorang
yang bersahabat , menarik mempunyai
daya tarik dan dapat dipercaya . Cara spesifik untuk memperoleh dan
menjaga kekuasaan berdasarkan referensi
diringkas dalam Tabel 6-6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat dengan memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan
orang lain. Memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan
orang secara adil. Akan tetapi, untuk
mencapai menjaga kekuatan keuasaan
berdasarkan referensi biasanya
membutuhkan lebih dari sekedar pujian
yang berlebihan, kebaikan dn daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi akhirnya tergantung pada karakter dan
integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih dari sekedar kata-kata, dan
mengeksploitasi orang lain akan
kehilangan kekuasaan berdasarkan referensi. Integritas dapat diperlihatkan dengan kejujuran,
memperlihatkan konsistensi terhadap nilai-nilai.
TABEL
6-6 Cara Memperoleh dan Menjaga Kekuasaan Berdasarkan
Referensi
|
·
Memperlihatkan
tanggapan yang mendukung dan positif
·
Memberikan dukungan dan bantuan
·
Menggunakan
bentuk mengambil hati yang halus.
·
Membela
dan mendukung setiap orang ketika
dibutuhkan
·
Melakukan bantuan yang tidak diminta
·
Memberikan
pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian
·
Memulai
janji.
·
Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power)
Pengetahuan
dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan
personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara terbaik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah
penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan
hanya jika orang lain tergantung pada
agar untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah
yang dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh keahlian yang dimiliki oleh agen.
Ketergantungan akan meningkat ketika
target tidak dapat dengan mudah.
Pengetahuan
khusus dan ketrampilan teknis akan
tetapi menjadi sumber kekuasaan hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka
yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah diselesaikan
dengan tuntas atau orang lain belajar bagaimana menyelesaikan masalah tersebut sendiri, keahlian agen tidak
lagi bernilai tinggi. Jadi, orang
terkadang berusaha melindungi
kekuasaan berdasarkan keahlian dengan
mempertahankan produser dan teknik tetap sebagai rahasia yang
terselubung, dengan menggunakan bahasa
teknis sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit dan misterius, dan
menghilangkan sumber informasi alternative tentang produser kerja seperti kerja seperti panduan tertulis, diagram,
cetak biru dan program computer (Hickson el al, 1971)
Ketika agen mempunyai banyak kekuasaan berdasarkan
keahlian diperlihatkan dalam Tabel 6-7. Proposal atau permintaan harus dibuat
dengan cara yang jelas dan meyakinkan, dan agen harus menghindari membuat
pernyataan yang kontradiktif atau
bimbang dalam posisi yang tidak
konsisten. Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat menyebabkan kebencian
jika digunakan dengan menyiratkan bahwa target adalah bodoh atau payah. Dalam proses memberikan argument yan g rasional,
beberapa orang melakukannya dengan cara arogan yang merendahkan diri. Dalam upaya untuk menjual proposalnya,
mereka berapi-rapi dalam menyampaikan
argumennya, secara kasar
melakukan intrupsi
Ø
Kekuasaan
Terhadap Informasi (Informastion Power)
Sumber kekuasaan lain yang juga penting
adalah kendali atas informasi. Tipe kekuasaan ini melibatkan akses terhadap
informasi vital dan kendali atas distribusi informasi kepada orang lain
(Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk informasi merupakan hasil dari
kedudukan seseorang dalam jaringan komunikasi dalam organisasi. Posisi
manajerial sering kali memberikan kesempatan untuk mmendapatkan informasi yang
tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat (Minzberg, 1973,
1983). Batasan posisi peran ( seperti pemasaran, pembelian, hubungan
masyarakat) memberikan akses pada informasi penting mengenai pristiwa
dilingkungan eksternal organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak hanya masalah
kedudukan pada posisi penting dan memiliki informasi yang seolah muncul begitu
saja; seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha membangun jaringan
sumber informasi dan mengumpulkan informasi tersebut dari mereka (Kottler,
1982).
Pemimpin
yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa diluar organisasi
memiliki sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini untuk bawahan dan
mempengaruhi persepsi dan sikap mereka (Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa
manajer mengubah informasi untuk membujuk orang lalin melakukan melakukan
serangkaian tindakan yang diharapkannya. Contoh informasi yang diubah adalah
mengedit laporan dan dokumen secara selektif, membiaskan inter prestasi data
dan menyampaikan informasi yang salah. Beberapa manajer menggunakn kendali
mereka atas distribusi informasi sebagai sebuah cara memperkuat kekuasaan
mereka berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika pemimpin
merupakan satu-satunya orang yang “mengetahui apa yang sedang terji.” Bawan
akan kekurangan bukti untuk membantah hak pimpinannya bahwa sebuah keputusan
yang tidak populer itu dibenarkan karena alasan tertentu. Selain itu, kendali
atas informasi akan memudahkan pemimpin
untuk menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan merendahkan citra
keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)
Tabel
6-7 Panduan menggunakan Kekuasaan Berdasarkan Keahlian
|
|
|
|
|
|
Kendali atas informasi
merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan kebawah dan kepada orang yang
posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar tergantung terhadap bawahan menginterpretasikan
analisis yang konples dari hasil informasi operasi, bawahan akan dijadikan
partisipasi langsung untuk membuat keputusan yang didasarkan pada analisi
tersebut (Korda, 1975). Akan tetapi meskipun tampa partisipasi langsung,
seorang bawahan yang memiliki kendali akan informasi akan mempengaruhi
keputusan atasan.
Ø
Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)
Kontrol terhadap lingkungan fisik,
teknologi dan organisasi kerja memberikan memberikan kesempatan tidak langsung
untuk mempengaruhi orang lain. Karena perilaku sebagian ditentuka oleh persepsi
tentang kesempatan dan keterbatasan, perilaku tersebut dapat diubah dengan
membangun kembali situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti ini
sering disebut “rekayasa situasi” atau “pengendalian secara ekologis.”
Salah satu bentuk rekayasa situasi
adalah dengan memodifikasi rancangan pekerjaan bawahan untuk meningkatkan
motivasi bawahan (Oldham, 1980; Lawler, 1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan
dan rancangan struktur formal adalah
bentuk lain dari rekayasa situasi.
Bentuk
lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat kerja.
Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada peralatan dapat
digunakan untuk memberitahu operator bahwa telah waktunya untuk melakukan
perawatan yang diperlukan atau mengingat operator untuk menghentikan
pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila dilanjutkan akan mengakibatkan
kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan dan susunan fasilitas
fisik menentukan karyawan mana yang saling berinteraksi dan siapa yang
mengambil tindakan insiatif terhadap siapa. Lini perakitan yang menggunakan
mesin menentukan kecepatan pekerjaan karyawan.
2.3 Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang
Kekuasaan
bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu yang disebabkan oleh
kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori yang menjelaskan
bagaimana kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah “teori pertukaran sosial” dan
“teori kontingengsi strategis.” Teori pertukaran sosial menjelaskan bagaimana
kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling mempengaruhi seiring
waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok kecil. Teori kontingengsi
strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan hilangnya kekuasaan berbagai
subunit dalam organisasi (misalnya, departemen fungsional atau devisi
produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut untuk efektivitas
organisasi dalam lingkungan yang berubah.
v
Teori Pertukaran Sosial
bentuk fundamental dari interaksi sosial
adalah pertukaran manfaat atau bantuan, yang bukan hanya meliputi manfaat
material, tetapi juga manfaat psikologis, seperti pernyataan persetujuan,
respek, penghargaan dan kasih sayang. Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran
sosial mulai dari masa kanak-kanak, dan membentuk harapan mengenai pertukaran
dan keseimbangan timbal balik.
Harapan dari anggota mengenai peran
kepemimpinan apa yang harus dimiliki seseorang dalam kelompok terpengaruh oleh
loyalitas orang itu dan kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan
kekuasaan yang sesuai bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi
kelompok atas potensi kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya.
Kontribusi tersebut melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka, akses
kepada informasi vital, atau ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas yang
kritis. Selain meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah
memperlihatkan penilaian yang baik telah mengumpulkan “nilai istimewa” dan
diberikan ruang gerak yang lebih besar daripada anggota lain untuk menyimpan
dari norma kelompok yang tidak penting. Para anggota kelompok biasanya akan
bersedia menunda penilaiannya dan mengikuti proposal inovatif orang tersebut
untuk mencapai tujuan kelompok itu terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin
kuat, sehingga makin besar status dan pengaruh yang dimiliki oleh orang
tersebut.
Sementara itu, jika proposal
pemimpin terbukti gagal, maka konteks hubungan pertukaran akan dipertimbangkan
kembali oleh kelompok. Efek negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut
terlihat disebabkan karena penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan
bukan karena keadaan yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang
negatif akan diberikan bila pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi
dibandingkan memberi loyalitas kepada
kelompok. Motivasi pribadi dan sikap tidak bertanggung jawab akan lebih
dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari norma dan tradisi kelompok. Jadi,
inovasi pemimipin akan seperti pedang bermata dua yang memotong ke dua arah.
Berdasarkan teori
pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima tetapi juga diharapkan
dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan penghalang yang
serius. Pemimpin yang gagal menunjukan inisiatif dan menyelesaikan masalah
dengan serius dengan tegas akan kehilangan penghargaan dan pengaruh, seperti
pemimpin yang mengusulkan tindakan yang ternyata tidak berhasil.
Teori pertukaran sosial
menekankan pada kekuasaan dan wewenang berdasarkan keahlian, dan bentuk lain
dari kekuasaan tidak terlalu dibahas. Sebagai contoh, teori ini tidak
menjelaskan bagaimana proses pengaruh
timbal balik mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan berdasarkan
referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini dapat dillihat
dari penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander,
1960,1961, 1979 ), sementara diperlukan penelitian lapangan longitudinal
mengenai proses petukaran sosial pada pemimpin dalam organisasi besar untuk
mengesahkan bahwa prosesnya sama.
v
Teori Kontingengsi Strategis
Teori kontingengsi strategis
menjelaskan bagaimana subunit organisasi memperoleh atau kehilangan kekuasaan
mempengaruhi keputusan yang penting seperti memilih pimpinan yang eksekutif,
menentukan strategi kompetitif organisasi, dan mengalokasikan sumber daya
diantara subunit dan aktifitas (Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan
bahwa kekuasaan dari sebuah subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian
dalam menanggulangi masalah yang penting, (2) sentralitas dari subunit dalam
alur pekerjaan, dan (3) tingkat dimana
keahlian dari subunit tersebut adalah unik, tidak dapat digantikan dengan yang
lainnya.
Seluruh
organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya maslah dalam
proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional organisasi dan
masalah beradap tasi dengan pristiwa dalam lingkungan yang tidak dapat
diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah penting dalam sumber
kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit, sama seperti untuk individu.
Kesempatan untuk memperlihatkan keahlian dan memperoleh kekuasaan darinya lebih
besar bagi sebuah subunit yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah
yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas berkaitan dengan
kelangsungan hidup dan kekayaan organisasi. Tipe utama masalah dianggap penting
bila terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara subunit, dan subunit
lainnya tidak dapat menjalankan fungisinya kecuali masalah tersebut ditangani
dengan efektif. Yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
masalah kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena
memilki keahlian tersebut.
Meningkatnya
kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan peningkatan legitimasi keuangan.
Setiap orang yang memiliki keahlian yang berharga akan lebih mungkin diangkat
atau terpillih menduduki posisi wewenang dalam organisasi. Subunit yang
memiliki keahlian yang penting akan memiliki wakil dalam organisasi.
Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada
beberapa studi (Brass, 1984, 1985, Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978;
Hinings, Hickson, Pennings dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik, 1974).
Akan tetapi, teori gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau
koalisi yang memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi
posisi dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan
saingan potensial yang dapat membuktikan keahlian lebihnya. Proses politik dan
implikasi terhadap perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada bab 12.
2.4 Konsekuensi Posisi Dan
Kekuasaan Personal
Bagian
ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau menggunakan
berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan berbagai
tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan taksonomi kekuasaan
dari French dan raven (1959) atau variasinya. Dalam beberapa studi, kuesioner
yang dilakukan terhadap bawahan untuk mengukur bagaimana setiap tipe kekuasaan
mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (seperti, Hinkin dan
Schriesheim, 1989; Rahim 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991).
Sebagian besar studi kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian
dan refernsi mempunyai korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan.
Untuk kekuasaan yang memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan
memaksa hasilnya tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya
negatif atau tidak signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan,
hasil studi itu menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri
pada kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk mempengaruhi bawahannya.
Sebagian
besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat peringkat atau
penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan untuk memenuhi
permintaan pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini mengakibatkan
keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff & Schriesheim, 1985).
Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta untuk memberi nilai
pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi sumber kekuasaan
(Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe, 1991). Akan
tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap atribusi, sifat
yang disukai oleh masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan yang berada
di dalam kelompok yang memilki kinerja tinggi akan lebih menghubungkan
kekuasaan berdasarkan keahlian kepada atasan mereka daripada kepada bawahan
dari kelompok yang mempunyai kinerja yang rendah. Karena bias ini, pentingnya
bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara sosial mungkin tidak
diperhitungkan.
Penelitian
survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan bentuk kekuasaan
lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil yang diharapkan.
Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil pengaruh yang segera
seperti perubahan dalam sikap dan perilaku bawahan. Warren (1968) menemukan
bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan berdasarkan referensi, dan
kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi positif dengan komitmen
secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan memberi penghargaan dan
kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan kepatuhan perilaku. Dari studi yang
dilakukan oleh Thambain dan Gemmil (1974), alasan utama untuk patuh adalah
pemimpin dengan kekuasaan yang meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi
penghargaan juga menjadi alasan penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini
tidak berhubungan dengan komitmen. Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa
kekuasaan yang memiliki legitimasi merupakan alasan yang paling umum untuk
memenuhi permintaan atasan, meskipun hal ini tidak mempunyai korelasi dengan
komitmen tugas. Untuk sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin,
penggunaan kekuasaan yang memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau
perintah yang sederhana akan menghasilkan kepatuhan target.
Kekuasaan
memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan bila digunakan dengan
cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai pemimpin yang menggunakan
perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan terhadap penelitian ini,
Podsakof et al., (1984) berkesimpulam bahwa membuat penghargaan yang diinginkan
tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada kepuasan dan kinerja yang tinggi
bawahan tersebut. Penelitian ini juga berpendapat bahwa hukuman kontingensi
akan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja bawahan ketika pengunaannya
dikombinasikan dengan penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980; Podsakof,
Todor & Skov, 1982).
Keterbatasan lainnya dari sebagian
besar studi kekuasaan adalah kegagalan mereka untuk menghadapi hubungan diantara berbagai sumber kekuasaan.
French dan Raven (1959) berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan saling
berkaitan dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin yang memiliki
wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi penghargaan dan
kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan bentuk kekuasaan
seperti ini mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang kekuasaannya
berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk memisahkan
perbedaan pengaruh tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi antara
berbagai tipe kekuasaan.
2.5 Seberapa Kekuasaan Yang
Harus Dimiliki Seorang Pemimpin ?
Jelas
bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi tidak berarti
bahwa memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya kekuasaan
keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan campuran
dari berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan yang mulai dijawab oleh
peneliti. Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa
yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan ketrampilan pemimpin dalam
menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar
dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai ketrampilan menggunkan kekuasaan secara
efektif dan yang mengetahui pentingnya berkosentrasi pada tujuan yang paling
penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan cara yang bijaksana dalam menggunakan
kekuasaan secara selektif dan hati-hati.
Beberapa
situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan daripada dalam situasi
lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih banyak pengaruh yang
dibutuhkan dalam organisasi yang sedang melakukan perubahan besar, sementara
ada berbagai pihak yang menentang proposal perubahan yang diajukan oleh
pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi seorang pemimpin yang mengetahui
bahwa organisasinya akan menghadapi krisis di masa yang akan datang, krisis
yang hanya dilampaui jika persiapannya dilakukan sejak awal, tetapi bukti-bukti
akan terjadi krisis belumlah cukup untuk dapat membujuk para anggota untuk
melakukan tindakan segera. Situasi yang sama adalah kasus di mana pemimpin
berkeinginan untuk membuat perubahan yang membutuhkan pengorbanan jangka pendek
dan diimplementasikan dalam jangka waktu yang lama sebelum keuntungan
benar-benar diraih, sementara banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki
perspektif jangka pendek. Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin
membutuhkan kekuasaan berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk meyakinkan anggotanya bahwa perubahan
tersebut diperlukan dan diinginkan, atau
kekuasaan politik dan kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang
yang menentang dan berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang
diajukan tersebut memang diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan
personal dan posisi meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi memaksakan
perubahan adalah selalu beresiko.
Pertanyaan
mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh pemimpin menjadi semakin
kompleks karena adanya ketergantungan antara sumber-sumber kekuasaan. Perbedaan
antara posisi dan kekuasaan personal kadang tampak, tetapi jangan terlalu
dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting, tidak hanya sebagai sumber untuk
mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan posisi dapat digunakan untuk
meningkatkan pengaruh kekuasaan personal pemimpin. Kendali atas informasi
melengkapi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan ketrampilan teknis dengan
memberikan keuntungan pada pemimpin ketika menyelesaikan masalah penting dan
dengan membuat pemimpin mampu untuk menutupi kesalahan dan membesar-besarkan
keberhasilannya. Kekuasaan memberi penghargaan mempermudah terbentuknya
hubungan pertukaran yang lebih mendalam dengan bawahan, dan bila digunakan
dengan sangat baik akan meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan referensi.
Wewenang membuat keputusan dan pengaruh keatas untuk mendapatkan persetujuan
akan membuat pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya dalam menyelesaikan
masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan pertukan dengan
bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan legitimasi dan
kekuasaan berdasarkan keahlian ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk
menegakkan aturan dan prosedur yang tidak disukai tetapi penting untuk
melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa juga
dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para pemberontak dan
para kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri sumber daya,
merugikan anggota lainya dan mengakibatkan pemimpin terlihat lemah dan tidak
kompeten.
Akan
tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit mungkin akan
merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu besar mungkin
akan tergoda untuk bergantung padanya daripada membangun kekuasaan personal dan
menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi, bujukan) untuk mempengaruhi
orang lain agar mau menuruti kemauannya atau mendukung perubahan. Gagasan bahwa
adalah korup khususnya relevan dengan kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah telah
banyak pemimpin politik yang memiliki kekuasaa posisi yang kuat menggunakan posisinya untuk mendominasi dan
mengeksploitasi bawahan. Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih
rinci dalam Bab 14.
Seberapa
mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat dari eksperimen yang
dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa pemimpin yang memiliki
kekuasaan yang besar dalam hal memberi penghargaan menganggap bawahan sebagai
objek yang dapat dimanipulasi, memandang bawahan dengan rendah, menghubungkan
dukungan bawahan dengan kekuasaan pemimpin, menjaga jarak sosial dengan bawahan
dan lebih sering menggunakan penghargaan untuk mempengaruhi bawahan. Meskipun
hanya melakukan eksperimen di laboraturium terhadap mahasiswa, penelitian dengan
jelas memperlihatkan bahaya dari kekuasaan posisi yang terlalu berlebihan.
Secara umum, pemimpin seharusnya hanya memiliki kekuasaan posisi yang jumlahnya
sedang, meskipun jumlah optimalnya bervariasi dan tertanggung pada situasi.
Bagaimana
dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti dengan memiliki
kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi? Kekuasaan personal
tidak terlalu rentan disalahgunakan, karena dapat lenyap dengan cepat saat
seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan kepentingan pengikutnya. Meski
demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin yang memiliki kekuasaan
yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik karismatik yang besar akan
tergoda untuk melakukan cara-cara yang pada akhirnya akan mengarahkannya kepada
kegagalan (Zaleznik, 1970).
Studi
mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang berbeda dalam hierarkhi
dalam wewenang organisasi memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi yang
efektif mempunyai tingkat pengaruh timbal balik yang tinggi (Dechan, Smith dan
Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut pemimpin dalam organisasi yang
efektif membangun hubungan yang kuat dimasa mereka memiliki pengaruh yang kuat
atas bawahan tetapi mereka juga menerima pengaruh dari bawahannya. Bukannya
berusaha untuk melembagakan kekuasaanya dan mendikte sebagaimana suatu
pekerjaan harus dikerjakan, seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan
wewenang kepada bawahan dalam organisasi untuk menemukan dan menerapkan cara
baru dan lebih baik untuk melakukan sesuatu.
Salah satu cara terbaik untuk yakin
bahwa pemimpin dapat merespons kebutuhan pengikutnya adalah dengan memberikan
mekanisme formal dalam meningkatkan pengaruh timbal balik dan menghindari
tindakan sewenang-wenang dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran
untuk mengatur penggunaan kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi
penghargaan dan kekuasaan yang memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat
dijalankan dan dewan peninjau yang independen didirikan untuk melindungi bawahan
dari penyalagunaan kekuasaan oleh para pemimpin. Peraturan kelompok, perjanjian
yang telah di tetapkan dan kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin
untuk berkonsultasi dengan bawahan dan perusaan untuk mendapatkan persetujuan
mereka atas jenis keputusan tertentu. Survei terhadap sikap umum dapat
dilakukakn untuk mengatur keputusan bawahan terhadap pemimpinnya. Dalam tipe
organisasi dimana hal ini sering terjadi, pemeliharaan secara periodik atau
pemungutan suara yang tidak curang dapat dijadikan patokan untuk menentukan
apakah pemimpin tersebut tetap dalam jabatannya. Prosedur penggantian (Recall)
dapat digunakan untuk menggantikan pemimpin yang tidak kompeten dalam cara yang
menurut aturan. Akhirnya pemimpin itu sendiri dapat mempermudah pengaruh timbal
balik dengan mendorong bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan
penting dan dengan mengembangkan para bawahan serta melakukan inofasi pemberian
penghargaan.
2.6 Tipe Perilaku
Mempengaruhi
Pada
beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku yang
digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada
kekuasaan sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi. Bentuk perilaku
mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah “permintaan yang
sederhana” yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan
untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara untuk
mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang diminta tersebut tidak
menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk dikerjakan, reaksi
target akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang tidak
diinginkan untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang
menguntukan. Uuntuk memperbaiki tipe upaya mempengaruhi perlu menggunakan
bentuk lain perilaku mempengaruhi yang disebut “tidak mempengaruhi proaktif”.
Berbagai studi telah
mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik pengaruh proaktif (Kitnis,
Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter, Allen & Angel, 1981;
Schilit & Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel & Falbe, 1990)
berdasarkan studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya (seperti Yukl &
Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan 11
taktik mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi bawahan, rekan
sejawat dan atasan pada organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam
tabel 6-8. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang
mendukung penggunaannya akan diuraikan.
TABEL 6-8 Penjelasan
Taktik Mempengaruhi Proaktif
Persuasi
Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis
dan bukti yang faktual dalam menunjukan proposal atau permintaan itu
memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas.
Memberi
Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan
permintaan atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada
target secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target.
Memberi
Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai
dan idealisme atau berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan
komitmen terhadap permintaan atau proposal.
Konsultasi
: Agen mendorong target untuk
menyarankan perbaikan dalam proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau
perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.
Pertukaran
: Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik atau menunjukan
kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau melakuakan apa
yang diminta oleh agen.
Kolaborasi
: Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target
mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan.
Daya
Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk
melaksanakan permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau
meminta kebaikan personal sebelum mengatakan apapun.
Mengambil
Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan
sebelum atau selama memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan
target untuk melaksanakan permintaan yang sulit.
Taktik
Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun
legitimasi dari permintaan atau memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada
aturan, kebijakan forml atau dokumen resmi.
Tekanan
: Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan, atau
terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.
Taktik
Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk
mendesak target untuk melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang
lain sebagai alasan agar target
menyetujuinya.
Persuasi Rasional
Persuasi rasional
harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis dan bukti yang faktual untuk
menunjukan bahwa sebuah permintaan atau proposal memungkinkan dan relevan untuk
mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi
penjelasan singkat tentang alasan permintaan itu, atau penegasan yang tidak
terdokumentasi bahwa usulan perubahan itu dinginkan dan memungkinkan .
Memberi
Penilaian
Dengan
taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal akan memberikan
keuntungan kepada target secara individual. Salah satu tipe keuntungan yang di
tawarkan adalah karir target, yang membantu memberikan kesempatan mempelajari
keterampilan baru, bertemu dengan orang penting, atau meningkatkan kemampuan
dan reputasi yang lebih tinggi.
Memberi
Inspirasi
Taktik
ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik, berbeda dengan
argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional. Memberi inspirasi adalah
upaya untuk membangun antusiasme dan komitmen dengan membentuk emosi yang kuat
dan menghubungkan sebuah permintaan atau proposal dengan kebutuhan, nilai,
harapan, dan idealisme bagi seseorang.
Memberi inspirasi sangatlah
kompleks, dari penjelasan singkat tentang keuntungan ideologis pada proposal
proyek atau perubahan, hingga menyampaikan pidato yang berisi tentang apa yang
dapat dicapai dalam organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas yamg
tepat tergantung pada besarnya tugas yang dijalani, besarnya upaya dan resiko
yang teerllibat, serta batas dimana orang diminta untuk menyimpang dari cara
yang telah dibuat dan tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk
memformulasi pemberian inspirasi yang efektif, agen harus memiliki wawasan
terhadap nilai, harapan, dan ketakutan dari seseorang atau kelompok yang akan
dipengaruhi.
Konsultasi
Konsultasi
terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam merencanakan bagaimana
melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan yang dusulkan. Ada beberapa
alasan menggunakan konsultasi sebagai prosedur pengambilan keputusan. Tetapi ketika digunakan sebagai titik mempengaruhi
proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target agar
mendukung keputusan yang telah dibuat agen.
Pertukaran
Tipe
ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan implisit menawarkan
untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai imbalan bila mau melakukan
sebuah permintaan. Taktik ini sangatlah berguna ketika target tidak tertarik
atau enggan memenuhi permintaan karena tidak memberikan keuntungan yang di
harapkan dan membutuhkan dukungan yang besar dan kesulitan.
Kolaborasi
Ini
adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang diperlukan atau
bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui proposal.
Kolaborasi tampak mempunyai persamaan dengan pertukaran dalam taktik menawarkan
untuk melakukan sesuatu kepada target.
Daya
Tarik Personal
Daya
tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar mau melakukan kebaikan
demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik mempengaruhi ini tidak
dapat melakukan bila target tidak menyukai agen atau tidak tertarik dengan yang
terjadi pada agen. Makin kuat rasa persahabatan atau loyalitasnya, maka makin
banyak yang dapat diminta orang itu dari target.
Mengambil
Hati
Mengambil
hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih baik terhadap agen.
Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang tidak diminta,
berperilaku menghormati dan menghargai, dan berperilaku amat bersahabat. Ketika
tindakan mengmbil hati itu di rasakan tulus maka hal ini akan cenderung
menguatkan pendatangan positif dan membuat target lebih bersedia memenuhi
keinginan agen.
Taktik
Legitimasi
Taktik
legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi wewenang atau hak seseorang
untuk melakukan suatu tipe permintaan yang penting. Permintaan akan terpenuhi
jika permintaan mempunyai legitimasi dan tepat.
Ada
beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu cocok satu
sama lain. Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya, memperlihatkan
konsistensi terhadap kebijakan dan aturan organisasi, memperlihatkan
konsistensi peran profesionalisme yang diharapkan dan memperlihatkan bahwa
permintaan disetujui oleh seseorang yang memiliki wewenang yang tepat.
Tekanan
Taktik
dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas seperti mengulang
permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat apakah orang lain
menyelesaikan permintaan itu. Taktik
dengan tekanan terkadang dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya bila
target malas atau apatis bukan menentangnya dengan kuat.
Taktik
koalisi
target. Pasangan koalisi bisa saja rekan
sejawat, bawahan, atasan atau orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan
dari target, taktik seperti ini biasanya disebut “pendekatan ke atas”. Tipe
taktik koalisi lain adalah menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain
yang akan membantu mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.
Tipe
Lain Perilaku Mempengaruhi
Sebelas taktik mempengaruhi yang
baru dijelaskan digunakan dalam upaya mempengaruhi proaktif untuk memotifasi
orang lain untuk memenuhi permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung
proposal. Beberapa tipe perilaku
mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif. Perilaku ini khususnya
digunakan setelah target siap untuk melaksanakan permintaan atau gagal unyuk
mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih mempengaruhi perilaku
target terutama dengan lebih banyak memberi panduan atau memudahkannya daripada
memberikan energi kepadanya. Hanya sedikit penelitian yang meneliti bagaimana
taktik mempengaruhi proaktif mempunyai hubungan dengan aspek lain dari perilaku
kepemimpinan.
2.7 Kekuasaan Dan Perilaku
Mempengaruhi
Studi yang menggunakan koesioner
(Hinkin dan Scrieresheim,1990; Kapoor dan Ansari 1988) atau peristiwa
mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe, 1996 ) menemukan bahwa keuasaan dan perilaku
mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda.
Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku
mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya tidak
mempunyai hubungan imbal balik.
Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari
Agen pada Hasil Mempengaruhi Kekuasaan
agen dapat secara
langsung mempengaruhi pilihan agen dalam memilih taktik mempengaruhi. Beberapa
taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar efektif, dan pemimpin kekuasaan yang relevan akan
lebih mungkin menggunakan taktik ini.
Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin
mempunyai efek terhadap sikap atau perilaku target, tanpa melihat kekuasaan
agen. Akan tetapi, sebagian besar usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa
kekuasaan bertindak sebagai fariabel penengah untuk menungkatkan atau
menurunkan efektivitas taktik yang digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan
ini kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara langsung relevan dengan
taktik yang digunakan dalam usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang serupa
barangkali terjadi pada kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran.
Seorang agen yang memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi penghargaan akan
mendapatkan lebih banyak keberhasilan menawarkan sebuah pertukaran daripada
agen yang memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi penghargaan. Perhatikan
bahwa persepsi target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan lebih
penting daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu.
Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen
dapat memperkuat keberhasilan dari taktik mempengaruhi dimana kekuasaan tidak
relevan secara langsung. Agen yang memiliki kekuasaan yang kuat berdasarkan
referensi mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional untuk
mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang kuat mungkin akan lebih berhasil
dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang sederhana, meskipun tidak
menggunakan taktik tekanan atau pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian akan
meningkatkan kredibilas sebuah
permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian agen.
Kemungkinan lain adalah kekuasaan
agen dapat mempengaruhi target, tidak masalah apakah agen itu melakukan upaya
mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama dengan
agen yang memiliki kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan dengan
harapan akan mendapatkan penghargaan dimasa depan.
Hanya ada sedikit penelitian yang
menyelidiki hubungan antara kekuasaan dan pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikt
bukti tentang usulan bahwa kekuasaan berpengaruh terhadap cara nenilih taktik
mempengaruhi. Tidak ada bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah
efektivitasdalam suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti
berupa anekdot bahwa kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah
perilaku target secara independen dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan
ini.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Konsep kekuasaan
sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling mempengaruhi dalam
organisasi (Mitzberg, 1983; feffer ,
1981, 1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak(agen) untuk
mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan
dengan berbagai cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap seseorang
sebagai satu target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi
target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau
peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok atasu
organisasi bukannya individual .
Terkadang
kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti
batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target
dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu
agen bisa mempunyai lebih banyak .
Meningkatnya
kekuasaan memberi penghargaan oleh
bawahan terhadap atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi.
Beberpa organisasi memberikan mekanisme formal kepada bawahan untuk
mengevaluasi pimpinannya. Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak
langsung reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau
promosi.
SITUS KAMI: WWW . GARNETQQ . COM
BalasHapusBONUS SETIAP HARI :0.5% TO SETIAP HARI JAM 12 PEMBAGIAN BONUS NYA+referall 20% setiap udang teman bermain tambah 20%+++
-CARA MASUK WEB
KE WWW . SMSQQ . COM LALU MASUK DALAM PERMAIN
ATAU
LINK ALTERNATIVE ; garnetqq.com
silahkan di coba bosq :)
-CARA DAFTAR NEW MEMBER;
Nama :
No Telp :
Nama Bank :
Nama Rekening :
Nomor Rekening :
Email :
User Name :
Password :
-CONTOH DAFTAR
NAMA :SANTI WINATA
NO TLEPON : +85577773548
NAMA BANK : SANTI WINATA
NAMA REKENING: SANTI WINATA
NO REKENING : 123 456 777 912
EMAIL :SANTI WINATA888@GMAIL.COM
USER NAME :SANTI WINATA45
PASSWORD :12314aaaa
-CARA DAFTAR CONTOH ;
NAMA; ASLINYA
NO TLP YG ASLI
NAMA BANK BLM DAFTAR PERMAINAN KITA;
NAMA REKENING YG BENAR DI BUKU BANK YG BELUM DAFTAR PERMAINAN KAMI
NOMOR REKENING YG BELUM DAFTAR PERMAINAN KAMI
EMAIL LENGKAP DAN YG BELUM PERNAH DI DAFTARKAN PERMAINAN KAMI
USER NAME YG BENAR DAFTAR WARNA HIJAU
PASWORD HARUS BENAR
CHAND PASWORD PASWORD HARUS SAMA
-CONTOH KESALAHAN MEMBER SUSAH DAFTAR ;
1.SEASON EXPAYER=DAFTAR HARUS CEPAT
2. KODE VALIDASI=KODE SALAH NOMOR ULANG KEMBALI , KETIKNYA RESET KEMBALI
MASUK KODENYA
3. REKENING SUDAH TERDAFTAR=CARA DAFTAR REKING YG BELUM DAFTAR PERMAIN
SITUS KAMI
-CARA DEPO/STOR DANA ;
MASUK WWW . SMSQQ . COM PERMAINAN LALU LIAT BAGIAN ATAS KIRI NAMANYA
STOR DANA
LALU KLIK AJA NOMINAL BOS MAU KALAU BISA NO MINAL UNIK YAH BOSKU
CONTOHNYA : 50123 ISI FORM NYA 50123 JUGA YAH BOSKU BIAR BANK ERROR BIAR
CEPET DI PROSES YAH BOSKU PAKE NOMINAL UNIK SEPERTI ITU YAH BOSKU^^
KALAU BANK ADA GANGGUAN MINTA BUKTI TRASFER BIAR CEPAT DI PROSES DEPO
MASUK YA BOSKU^^
-CARA WD /TARIK DANA ;
MASUK WWW . SMSQQ . COM PERMAINAN LALU LIAT BAGIAN ATAS KANAN NAMANYA
TARIK DANA
LALU KLIK AJA NOMINAL BOS MAU DI TARIK CONTOHNYA : DANA YANG DI TARIK
JADWAL BANK OFF LINE;
MANDIRI ; SENIN -JUMAT ; 22.45-04.00 WIB
SABTU ;23.00-06.00 WIB
MINGGU ;23.00-05.00 WIB
DANAMON; SENIN-MINGGU TIDAK ADA OFFLINE
BRI ; SENIN- MINGGU 22.20-04.30 WIB
BNI ; SENIN- MINGGU TIDAK ADA OFFLINE
BCA ; SENIN-JUMAT ; 21.00-01.00 WIB
SABTU ; 22.00-23.15 WIB
- CARA REFERAL ;
silahkan bosq login terlebih dahulu di akun nya bosq yha ..
setelah itu bosq bisa klik menu Referensi yang ada di dalam akun nya bosq yah ..
Lalu jika sudah di Klik akan muncul Kode Refferal Anda ( Silahkan bosq isi sesuai dan
seunik mungkin untuk nama refferal nya yha bosq )
permainan
~Sakong Online (New Game)
~Bandar Poker
~BandarQ
~Poker
~Domino
~Capsa Online
~AduQ
-bacarat