Makalah TEORI PEMBUATAN PERAN DYADIC DAN MENJADI PENGIKUT

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX-Leader-Member-Exchange) mejelaskan proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan seorang bawahan (Dansereu,Graen & Haga, 1975; Graen & Cashaman, 1975), selain itu, teori tersebut menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan.

Seiring berjalannya waktu, teori LMX telah menjadi lebih prespektif dibandingkan deskriptif, dan dyad telah terpisah ditekankan dengan membedakan hubungan. Penyulingant eori dapat menjadi keuntungan jika mereka menjadi lebih tepat, lebih hemat, dan komprehensif. sayangnya, revisiteori LMX Masih memiliki sejumlah kelemahan konseptual yang membatasi  penggunaannya. Versi awal dari teori ini tidak memadai menjelaskan bagaimana hubungan  dyadic berkembang seiring waktu,bagaimana hubungan dyadic berbeda dari pemimpin saling mempengaruhi, dan bagaimana hubungan  yang dibedakan mempengaruhi kinerja keseluruhan oleh unit kerja pemimpin itu

BAB II

PEMBAHASAN

( TEORI PEMBUATAN PERAN DYADIC DAN MENJADI PENGIKUT )

2.1  Teori Pertukaran Pemimpin - Anggota

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX-Leader-Member-Exchange) mejelaskan proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan seorang bawahan (Dansereu,Graen & Haga, 1975; Graen & Cashaman, 1975), selain itu, teori tersebut menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan.

A.       Versi Awal Dari Teori LMX

Dasar pemikiran dari teori ini adalah bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang terpisah dengan masing-masing bawahan seperti dua pihak yang sama-sama mendefinisikan peran dari bawahan. Hubungan pertukara itu biasanya mengambil satu dari dua bentuk berbeda. Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin membuat hubungan pertukaran yang khusus denegan sejumlah kecil bawahan yang dipercaya yang berfungsi sebagai asisten, letnan, atau penasehat. Graen dan Cashsman (1975)

B.       Versi Perluasan Teori LMX

Dalam sebuah revisi dari teori LMX, pengembangan hubungan dalam Dyadic pemimpin-bawahan telah mejelaskan dalam model siklus hidup yang memiliki tiga kemungkinan tahapan (Graen & Scandure, 1978; Graen & Uhl-Bien, 1991). Hubungan itu dimulai dengan sebuah tahapan awal dimana pemmpin dan bawahan saling mengevakuasi motif dan sikap sumber daya masing-masing, dan sumber daya yang akan dipertukarkan, dan dibangunnya harapan peran bersama.

a)        Pengukuran LMX

Cara dimana LMX didefinisikan amatlah beragam dari studi yang satu ke studi lainnya. Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan  melibatkan hal-hal seperti saling mempercayai, rasa hormat, kasih sayang dukungan dan kesetiaann namun, terkadang LMX didefinisikan meliputi aspek hubungan yang lainnya (misalnya menegosiasikan ruang gerak, pengaruh yang bertambah, nilai-nilai bersama) atau sifat individual dari pemimpin atau bawahan (Schriesheim, castro & Colgiser 1999).

b)        Penelitian Mengenai Hubungan LMX

Sebagian besar penelititan mengenai teori LMX, sejak studi-studi awal tahun 1970-an telah menguji bagiamana LMX berhubungan dengan variabel lainnya.penelitian ini meliputi sejumlah besar lapangan survei, sejumlah eksperimen, laboratorium, dan dua buah eksperimen lapangan. Tambah lagi beberapa studi telah menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi didalam hubungan LMX yang tinggi terhadap yang rendah (Fairhurst, 1993; Kramer 1995).

Cukup banyak badan penelitian yang kini menguji hubungan LMX dan hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Badan penelitian ini menemukan bahwa hubungan pertukaran yang menurun yang mendukung biasanya berkorelasi dengan kejelasan yang kebih besar, kepuasan yang lebh tinggi, komitmen organisatoris yang lebih kuat, dan kinerja bawahan yang lebih baik. Dalam sebuah eksperimen lapangan yang lebuh langka (Graen, Novak & Sammerkamp, 1982; Scandura & Graen 1984), para pemimpin yang terlatih untuk mengembangkan hubungan pertukaran Yang mendukung dengan para bawahan mereka memiliki perolehan berikutnya dalam kinerja sasaran dan kepuasan bawahan mereka. Untuk menggabungkan hasil dari penelitian mengenai hasil, teori ang telah direvisi ( Graen & Uhl-Bien, 1995) menyertakan saran bahwa pemimpin bahwa berusaha membuat hubungan pertukaran yang khusus dengan semua bawahan jika mungkin, bukan hanya dengan beberapa orang yang disukai.

2.2 Evaluasi Atas Teori Dan Penelitian LMX

Seiring berjalannya waktu, teori LMX telah menjadi lebih prespektif dibandingkan deskriptif, dan dyad telah terpisah ditekankan dengan membedakan hubungan. Penyulingant eori dapat menjadi keuntungan jika mereka menjadi lebih tepat, lebih hemat, dan komprehensif. sayangnya, revisiteori LMX Masih memiliki sejumlah kelemahan konseptual yang membatasi  penggunaannya. Versi awal dari teori ini tidak memadai menjelaskan bagaimana hubungan  dyadic berkembang seiring waktu,bagaimana hubungan dyadic berbeda dari pemimpin saling mempengaruhi, dan bagaimana hubungan  yang dibedakan mempengaruhi kinerja keseluruhan oleh unit kerja pemimpin itu.( Dienesh & Liden 1986; schrieshein et al 1999;vecchio & gobdel 1984). Revisi dari teori itu telah berupaya untuk memperbaiki sebagian kekurangan ini, tetapi dibutuhkan perbaikan tambahan.

Masalah yang berkelanjutanselambertahun-tahun mengambang mengenai sifat dari hubungan pertukaran. (schriesheim et al,1999). Perkembangbiakan defenisi dan skala LMX tidak membantu mengurangi ambiguitas tersebut. Hanya sedikit bukti bahwa skala LMX mengukur sebuah konsepsi teoritis ( kualitas hubungan ) yang bermakna secara konseptual dan berbeda dari konsepsi yang lebih tradisional seperti kepuasan dan kepemimpinan. Kesepakatan yang lebih rendah antara peringkat pemimpin dan anggota dari LMX dapat berarti bahwa skala itu mengukur persepsi individual yang bias yang sanngat berbaur dengan variable lainnya.

Teori ini akan ditingkatkan dengan sebuah gambaran jelas mengenai cara hubungan dyadic berbeda dari seorang pemimpin itu saling mempengaruhi dan mempengaruhi kinerja kelompok secara keseluruhan. Barang kali terdapat titik diluar hal ini dimana perbedaan yang meningkat dari hubungan dyadic mulai menciptakan perasaan penolakan diantara para anggota pertukaran - rendah ( McClane,1991;Yukl,1899 ).

Teori LMX dapat ditingkatkan dengan penggabungan proses atribusional  yang menjelaskan bagaimana para pemimpin menerjemahkan tindakan bawahan dan bawahan menerjemahkan tindakan pemimpin (Dienesh&Liden ,1986. Steiner 1997). Proses atribusi ini dijelaskan nanti dalam bab ini . cara lain untuk memperkaya teori ini adalah menyertakan konsepsi tentang keadilan procedural dan distributive ( scandura,1999). Persepsi bawahan tentang keadilan dalam memberikan tanggun jawab dana lokasi pennghargaan dapat membantu ,menjelaskan perkembangan hubungan pertukaran.

Teori LMX telah hampir ekslusif hanya mengenai hubungan dyadic vertikal. Graen dan Uhl –Bien (1995) ,mengusulkan agar teori itu dapat diperluas hinga jenis hubugnan dyadic lainnya, seperti hubungan dengan rekan sejawat atau para anggota dari jaringan informal seseorang. Sparrowe dan Liden (1997) menyatakan hubungan dyadic berkembang didalam konteks sosial yang lebih luas. Namun, hanya terdapat sedikit penelitian mengenai proses pertukaran dalam hubungan dyadic non hierarkis.

Pertukaran pemimpin-anggota merupakan teori universal yang hanya sedikit memperhatikan variabel situasional yang dapat mempengaruhi proses pertukaran (Green et,al 1996). Beberapa aspek dari situasi  yang lebih mungkin menjadi relevan meliputi atribut demografis dari anggota unit kerja,karateristik pekerjaan,karateristik unit kerja (misalnya besaran,fungsi,stabilitas keanggotaan),dan jenis organisasi. Variabel organisatoris ini dapat mempengaruhi jenis hubungan dyadic yang terjadi,proses pertukaran yang mendasari,dan implikasinya bagi individual dan organisasi.Hanya sedikit penelitian mengenai kemungkinan pengaruh yang menengahi variabel situasional untuk menentukan apakah mereka harus digabungkan ke dalam teori tersebut.

2.3  Atribut Pemimpin Tentang Bawahan

Seperti telah kita lihat,bagaimana seorang pemimpin bertindak terhadap bawahan beragam bergantung pada apakah bawahan itu dipandang sebagai kompeten dan setia atau tidak kompoten dan tidak dapat dipercaya. Penilaian kompetensi dan kemampuan dapat diandalkan didasarkan pada interpretasi dari perilaku dan kinerja bawahan.

v    Model Atribut Dua-Tahap.

Green dan Mitchell (1979)   reaksi dari seorang menejer terhadap kinerja yang buruk sebagai prosses dua tahap.Dalam tahap pertama menejer berusaha untuk menentukan penyebab dari kinerja yang buruk itu;tahap kedua menejer beruasaha untuk menyeleksi sebuah respons yang tepat untuk memperbaiki masalah itu.

Para menejer menghubungkan penyebab utama kinerja yang buruk itu dengan hal internal bagi bawahan (misalnya,kurangnya usaha atau kemampuan) atau dengan permasalahan eksternal di luar kendali bawahan itu (misalnya tugas itu memiliki halangan yang terkit,sumber daya yang tidak memadai,informasinya tidak cukup,orang lain gagal memberikan dukungan yang diperlukan,atau hanya karena nasib buruk).

Jenis atribusi yang dilakukan oleh seorang manajer mempengaruhi respon terhadap masalah.Saat dilakukan atribusi eksternal,manajer akan lebih mungkin memberikan respons dengan berusaha untuk mengubah situasinya,seperti memberikan sumber daya yang lebih banyak,memberikan bantuan dalam menghilangkan halangan,memberikan informasi yang lebih baik,mengubah tugasnya untuk mengurangi kesulitan yang ada,atau dalam kasus nasib buruk,dengan memperlihatkan simpati atau tidak melakukan apa pun.

v    Penelitian mengenai Model

Beberapa studi telah mengonfirmasikan usulan-usulan utama dari model (misalnya ,Ashkanasy & Gallois,1994;Crant & Bateman,1993;Dugan,1989;Gioia & Sims,1985;Green & Liden,1980;Ilgen,Mitchell & Fredrickson,1981; Mitchell, Green & Wood,1981; Mitchell & Kalb,1981; Mitchell & Liden,1982; Mitchell & Wood,1980; Offermann,Schroyer & Green,1998; Trahan & Steiner, 1994;Wood & Mitchell,1981). Model atribusi ini juga didukung oleh penelitian mengenai pengaruh dari posisi kekuasaan atas perlakuan pemimpin kepada bawahan (Kipnis,Schmidt Price & Stitt,1981;Mcfillen & New,1979). Makin besar posisi kekuasaan yang di miliki seorang pemimpin,maka pemimpin itu akan lebih mungkin menghubungkan perilaku yang tepat dari bawahan dengan factor ekstrinsik (yaitu,dikerjakan hanya untuk mendapatkan penghargaan atau menghindari hukuman) dari pada dengan motifasi intrinsik.

v    Atribusi dan LMX

Penelitian mengenai atribusi juga menunjukkan bahaya lain memiliki hubungan pertukaran yang rendah dengan beberapa bawahan (Lord & Maher,1991). Jenis hubungan pertukaran yang telah terbentuk mempengaruhi interprestasi berikutnya dari manajer itu atas perilaku orang tersebut. Para pemimipin terlihat tidak terlalu kritis dalam mengevaluasi kinerja bawahan di mana mereka memiliki hubungan pertukaran yang tinggi (Duarte,Goodson & Klich,1994;Heneman, Greenberger & Anonyuo,1989). Lebih lagi,atribussi tentang alasan untuk kinerja terlihat berbeda.

Perilaku pemimpin terhadap bawahan konsisten dengan atribusi mengenai kinerja.Sebagai contoh,perilaku yang efektif seorang bawahan yang memiliki pertukaran tinggi akan lebih mungkin dipuji, dan kesalahan oleh bawahan yang memiliki pertukaran rendah akan lebih mungkin di kritik.

Prasangka dari banyak menejer terhadap perbuatan atribusi internal mengenai kinerja yang buruk oleh seorang bawahan untuk mempersalahkan factor intrernal atas kesalahan atau kegagalan mereka.Prasangka yang tidak dapat diperbandingkan ini membuat makin sulitnya para menejer mengenai permasalahan kinerja secara efektif.

2.4 Manajemen Kesan oleh Para Pengikut

Evaluasi seorang pemimpin dari seorang bawahan juga di pengaruhi oleh upaya bawahan untuk memproyeksikan citra yang mendukung (Wortman & Linsenmeier,1977).Taktik menejemen kesan dapat digunakan baik untuk memperoleh keuntungan segera (misalnya, mendapatkan otorisasi untuk usulan perubahan) atau untuk meningkatkan hubungan jangka panjang dengan atasan (Thechi & Melburg,1984).

Banyak jenis taktik menejemen kesan yang berbeda yang telah diidentifikasikan. Satu perbedaan yang berguna adalah antara taktik defensif yang di gunakan untuk membenarkan kinerja yang lamah dan taktik pro aktif yang di gunakan untuk memperoleh rasa hormat dan perhatian dari orang lain.

Taktik menejemen kesan dapat mempengaruhi atasan dalam beberapa cara yang penting (Ferris, Judge, Roulad & Fitzgimbbons, 1994: Ralston & Elsass, 1989: Wayne & Ferris,1990: Wayne & Kacmar,1991: Weayne & Liden, 1995).

v    Aplikasi: Memperbaiki Kekurangan Kinerja

Memperbaiki kekurangan kinerja merupakan tanggung jawab menejerial yang penting namun sulit. Orang cenderung menjadi defensif tentang kecaman, karena hal ini mengancam harga diri dan dapat menyiratkan penolakan pribadi.

Penelitian mengenai konseling, umpan balik dan konflik memberikan wawasan tentang cara yang efektif untuk memberikan umpan balik korektif.Para menejer yang efektif mengambil pendekatan pemecahan masalah yang mendukung saat berhadapan dengan prilaku yang tidak tepat atau kinerja yang kurang dari bawahan. Pedoman berikut memperlihatkan bagaimana memperbaiki komonikasi dan pemecahan masalah sambil mengurangi sifat defensive dan penolakan (lihat juga Table 5-2).

TABEL 5-2 Pedoman untuk Memperbaiki Kinerja yang Merosot

·                     Mengumpulkan informasi tentang masalah kinerja

·                     Berusaha untuk menghindari prasangka atribusional

·                     Memberikan umpan balik korektif dengan cepat.

·                     Mengjelaskan kekurangannya secara singkat dalam hal-hal spesifik

·                     Menjelaskan dampak merugikan dari perilaku yang tidak efektif

·                     Tetap tenang dan profesional

·                    Bersama-sama mengidentifikasikan alasan atas kinerja yang tidak memadai

·                     Meminta  orang itu untuk menyarankan perbaikan

·                     Menyatakan keyakinan pada orang tersebut

·                     Menyatakan keinginan tulus untuk membantu orang tersebut

·                     Mencapai kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang khusus

·                     Meringkaskan diskusi dan mengesahkan kesepakatan.

                                         

·                     Mengumpulkan informasi tentang masalah kinerja.

Seberapa mengkonfrontasikan seorang bawahan dengan kekurangan kinerja, sangat berguna untuk mendapatkan fakta yang sebenarnya. Sangatlah penting melakukan pencarian fakta saat anda tidak secara langsung mengamati bawahan melakukan sesuatu yang tidak tepat. Mengumpulkan iinformasi tentang penentuan waktu (kapan masalah itu terjadi, berapa kali), besarnya (apakah konsekuensi negatifnya, bagaimana seriusnya hal itu), pendahuluan (apa yang mengarah kepada masalh itu, bagaimana keterlibatan karyawan), dan cakupannya (apakah masalah itu terjadi hanya bagi bawahan, atau apakah orang lain mengalami masalah yang sama). Jika informasi tentang perilaku bawahan yang tidak memuaskan didapatkan dari orang lain (diceritakan oleh orang lain), berusahalah untuk memperoleh rincian kejadian dari pihak yang memulai keluhan itu. Jika masalahnya telah terjadi sebelumnya, identifikasikanlah tindakan sebelumnya yang diambil untuk menghadapinya.

·                     Berusahalah untuk menghindari prasangka atributsional.

Dalam pandangan prasangka atributsional yang telah dijelaskan sebelumnya, sangatlah penting untuk menghindari berasumsi bahwa masalahnya adalah karena kekurangan motivasi atau kompetensi bawahan. Mungkin terdapat lebih dari satu alasan atas kinerja yang tidak memadai. Seperti yang ditunjukan sebelumnya, kekurangan kinerja mungkin disebabkan oleh faktor situasional, penyebab internal, atau kombinasi dari keduanya. Penyebab situasional yang biasanya berada di luar kendali bawahan meliputi : kekurangan persediaan, bahan, atau personalia; peristiwa tidak diharapkan atau tidak biasa (misalnya, kecelakaan, cuaca buruk, sabotase, tuntutan hukum, peraturan baru); tingkat sumberdaya dibawah tingkat yang dianggarkan karena pemotongan mendadak atau perubahan prioritas; dan kegagalan orang dibagian lain organisasi atau orang luar dalam menjalankan bagian mereka dalam proyek itu secara tepat dan tepat waktu. Penyebab internal atas kinerja yang  buruk biasanya melibatkan motivasi yang rendah atau kurangnya ketrampilan bawahan. Contoh-contoh dari jenis masalah ini meliputi yang berikut: kegagalan untuk menjalankan langkah tindakan utama pada jadwal. Kegagalan untuk mengawasi kemajuan untuk mengdeteksi masalah yang membutuhkan perhatian mereka, membuat kesalahan yang tidak terhindarkan dalam kinerja suatu tugas, kegagalan mengikuti prosedur dan peraturan standar, dan bertindak dengan cara yang tidak profesional atau tidak tepat.

·                     Memberikan umpan balik korektif dengan cepat.

Umpan balik korektif harus diberikan segera setelah masalahnya diketahui bukannya menunggu hingga beberapa waktu kemudian, saat orang itu mungkin tidak mengingat peristiwa tersebut. Hadapilah perilaku yang tidak tepat yang anda amati sendiri itu dengan segera, dan tanganilah masalah kinerja yang lainnya (keluhan tentang seorang bawahan, kualitas atau produktivitas dibawah standar) secepat anda dapat melakukan penyelidikan awal. Beberapa manajer menyimpan kecaman untuk pertemuan penilaian tahunan atau pertemuan tinjauan kemajuan terjadwal. Praktik ini mungkin menjadi tidak efektif. Dengan menunda umpan balik, anda kehilangan kesempatan untuk menghadapi masalah itu dengan segera sebelum memburuk. Selanjutnya, dengan tidak memberikan respons terhadap perilaku yang tidak tepat atau tidak efektif, pesan yang salah bisa terkirim, yaitu bahwa perilaku itu dapat diterima atau tidak ada konsekuensinya. Akhirnya, seseorang akan mungkin menjadi lebih defensif setelah mendengar rentetan serangan kecaman pada waktu yang sama.

·                     Menjelaskan kekurangannya secara tingkat dalam hal-hal spesifik.

Umpan balik menjadi lebih efektif jika melibatkan perilaku spesifik atau contoh spesifik dari kekurangan kinerja. Kecaman yang umum dan samar (“pekerjaanmu tidak rapi”) mungkin tidak menyampaikan apa kesalahan yang dilakukan orang itu dan lebih muda disangkal olehnya. Berikan contoh spesifik tentang apa yang telah dilakukan orang itu dan lebih muda disangkal olehnya. Berikan contoh spesifik tentang apa yang telah dilakukan, di mana dan kapan terjadinya. Sebagai contoh, bukannya mengatakan seseorang itu kasar, tunjukanlah bahwa ia telah menyela pembicaraan Anda dua kali pada minggu ini dengan pertanyaan sepele saat Anda berbicara dengan orang lain (sebutkan orangnya dan kapan peristiwa itu terjadi). Saat mengecam kinerja, sebutkan contoh spesifik atas kinerja yang tidak memuaskan. Sebagai contoh, tunjukan bahwa dua pelanggan telah mngeluh tentang pelayanan yang lambat oleh departemen orang itu. Hidarilah membesar-besarkannya seperti “Anda selalu terlambat”. Upayakan untuk membuat penjelasan perilaku yang tidak efektif itu tetap singkat. Makin lama orang itu harus mendengarkan kecaman yang membangun, bisa jadi orangtersebut akan makin defensif.

·                     Menjelaskan dampak merugikan dari perilaku yang tidak efektif.

Umpan balik korektif lebih berguna jika meliputi sebuah penjelasan tentang alsan mengapa perilaku seseorang tidak tepat atau tidak efektif. Sebagai contoh, jelaskan bagaimana perilaku itu menyebabkan masalah bagi orang lain dan mengganggu pekerjaan mereka. Jelaskanlah mengenai ketidaknyamanan dan kesulitan yang telah Anda alami atau orang lain sebagai akibat dari perilaku orang itu yang tidak tepat. Jelaskan bagaiman perilaku orang itu membahayakan keberhasilan sebuah proyek atau misi penting dan ungkapan keprihatinan Anda pribadi atas hal itu.

·                     Tetap tenang dan profesional.

Memang tepat bila memperlihatkan keprihatinan mengenai masalah atau kesalahan kinerja, tetapi umpan balik korektif harus diberikan tanpa mengungkapkan kemarahan atau penolakan pribadi. Seorang manajer yang meledak, berteriak kepada orang, dan mengeluarkan ungkapan yang menghina (misalnya, menyebut sesorang sebagai bodoh dan malas) tidak akan memberikan motivasi kepada orang itu untuk memperbaiki kinerjanya. Selanjutnya, perilaku seperti ini menghalangi pemecahan masalah dan merendahkan hubungan antara manajer dan bawahan. Hindarilah membuat tuduhan dan hinaan (“mengapa kamu melakukan hal bodoh demikian?”) yang akan membuat orang itu menjadi defensif. Kriktiklah perilaku bukan orangnya. Jelaskan bahwa anda menghargai oarang itu dan ingin membantunya untuk menghadapi masalah kinerja.

·                     Bersama-sama mengidentifikasikan alasan untuk mencapai kinerja yang tidak memadai.

Bahkan setelah penyelidikan awal kedalam penyebab masalah kinerja, mungkin anda kekurangan informasi tentang masalah itu yang akan membuat Anda mengubah persepsi tentangnya. Sangat penting untuk mendengarkan penjelasan bawahanatas masalah itu bukan langsung menarik kesimpulan tentang penyebabnya. Berikan kesempatan kepada orang itu untuk menjelaskan kesalahan, kinerja yang tidak memadai, atau perilaku yang tidak tepat. Terkadang orang itu mungkin tidak mengetahui alasan atau mungkin membuat alasan bukannya mengakui tanggung jawab. Berhati-hatilah membedakan antara penyebab situasional dengan penyebab pribadi. Penyebab pribadi biasanya adalah keseganan untuk mengakui kesalahan dan kegagalan. Saat bertanya-tanya untuk menemukan penyebab ini, tanyakanlah hal-hal apakah yang dilakukan bawahan itu secara berbeda dengan manfaat melihat ke belakang, dan pelajaran apa yang telah di dapat dari pengalaman itu. Pertahankan agar diskusi mengenai penyebab pribadi itu berfokus pada perilaku khususu yang tidak efektif atau tidak tepat bukannya pada atribut pribadi seperti penilaian yang buruk, tidak bertanggung jawab, atau kurangnya motivasi. Bersma-sama identifikasikan semua alasan penting dalam cara yang teliti, dan sistematis, bukannya segera membahas tindakan korektif.

·                     Meminta orang itu menyarankan perbaikan.

Sangatlah penting membuat orang itu bertanggung jawab atas kekurangan kinerja. Tidak mungkin ada perbaikan jika orang itu membuat alasan dan menyangkal bertanggung jawab atas masalah itu. Komitmen untuk perbaikan akan lebih mungkin jika orang itu menyarankan cara-cara untuk menghadapinya. Jadi, saat mendiskusikan bagaimana memperbaiki kekurangan kinerja, mulailah dengan meminta saran bukanya memberitahu orang itu tentang apa yang harus dilakukan. Gunakanlah pertanyaan berujung terbuka seeperti “ide-ide apa yang anda miliki untuk memperbaiki kinerja?” dan “apa yang dapat kit alakukan untuk menghindari masalh ini di masa mendatang?” Doronglah orang itu untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perbaikan, bukannya dengan cepat berfokus pada sebuah perbaikan yang sempit. Berusahalah untuk membangun ide-ide bawahan bukannya hanya menunjukan batasan. Jika bawahan gagal mengidentifikasi beberapa perbaikan yang menjanjikan, berusahalah untuk mengemukakan ide anda sendiri sebagai variasi dari ide-ide bawahan. Nyatakanlah ide anda dalam cara umum yang sementara (“bagaimana dengan kemungkinan . . .”) dan biarkan bawahan mengembangkan rinciannya sehingga ia merasa memiliki rencana perbaikan itu.

·                     Menyatakan keyakinan pada orang tersebut.

Seorang bawahan yang kurang percaya diri dan merass berkecil hati karena melakukan tugas dengan buruk akan sulit membuat perbaikan. Sebuah fungsi kepemimpinan yang penting adalah dengan meningkatkan keyakinan seseorang bahwa hal-hal yang sulit dapat dicapai dengan upaya bersama, walaupun sebelumnya gagal. Sebutkanlah kualitas menguntungkan dari orang itu yang akan membantunya melakukan yang lebih baik. Jelaskan bagaimana orang lain mengatasi kegagalan atau kemunduran serupa. Perlihatkan keyakinan bahwa orang itu akan berhasil. Penelitian memperlihatkan bahwa para bawahan bekerja dengan lebih baik saat pemimpinnya memiliki harapan yang lebih tinggi terhadap mereka (Eden,1990;McNatt, 2000).

·                     Menyatakan keinginan yang tulus untuk membantu orang tersebut.

Sangatlah penting menyampaikan maksud Anda untuk membantu orang itu mengerjakan tugas itu dengan lebih baik. Waspadai kesempatan untuk memberikan bantuan kepada bwahan dengan menggunakan pengetahuan, pengaruh atau kontak-kontak anda. Bawahan mungkin segan meminta tolong jika mereka yakin bahwa hal ini merupakan tanda kelemahan. Jika kinerja seseorang terpengaruh oleh masalah pribadi (misalnya, masalah keluarga, masalah keuangan, penyalahgunaan bahan kimia terlarang), bersiaplah untuk menawarkan bantuan jika diminta atau jelas dibutuhkan. Contoh-contoh dari hal-hal yang dapat dilakukan seorang pemimpin meliputi yang berikut: membantu orang itu mengenali dan menyatakan keprihatinan dan perasaan, membantu orang itu memahami alasan atas masalah pribadi, memberikan perspektif baru mengenai masalah  itu, membantu orang itu mengidentifikasikan alternatif, menawarkan saran mengenaibagaimana menghadapi masalah itu, dan rujuklah orang itu kepada para profesional yang dapat memberikan bantuan.

·                     Mencapai kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang spesifik.

Sangatlah penting untuk mengidentifikasi langkah-langkah tindakan nyata yang akan di ambil oleh bawahan. Jika Anda mendiskusikan kemungkinan perbaikan tetapi mengakhiri diskusi tanpa kesepakatan atas langkah tindakan yang spesifik, orang itu bisa berlalu dari pertemuan tersebut tanpa pemahan yang jelas tetang apa yang diharapkan untuk dilakukan olehnya. Hal serupa, tidaklah cukup untuk memberitahu bwahan agar berusaha lebih baik. Kecuali orang itu membuat sebuah janji yang tegas untuk menjalankan langkah tindakan spesifik, ia akan cepat melupakan diskusi tersebut. Sebagai bagian dari kesepakatan tegas, Anda harus menyatakan dengan jelas adanya langkah-langkah tindakan yang akan di abil untuk membantu bawahan itu meningkatkan kinerjanya.

·                     Meringankan diskusi dan mengesahkan kesepakatan.

Setelah tercapai kesepakatan, ringkaskanlah sari dari diskusi tersebut. Tujuan sebuah ringkasan adalah untuk memeriksa kesepakatan dan pemahaman bersama. Saat anda mengakhiri pertemuan itu, ulangilah kesediaan anda untuk memberikan bantuan dan tunjukan bahwa anda bersedia mendiskusikan adanya masalh atau komplikasi tambahn yang muncul. Anda juga mungkin ingin menerapkan tanggal dan waktu sementara untuk pertemuan tindak lanjut untuk meninjau kemajuannya.

2.5 Atribusi Pengikut Dan Teori Implisit

            Bagaimana para pengikut memandang seorang pemimpin, mempunyai implikasi penting bagi organisasi. Para pemimpin yang dipandang kompeten akan mungkin mempertahankan posisi mereka atau maju ke posisi yang lebih tinggi, sedangkan para pemimpin yang dipandang tidak kompeten akan mungkin digantikan. Para pemimpin yang dinilai kompeten akan mendapatkan kekuasaan lebih banyak dan memiliki lebih banyak keleluasaan untuk membuat perubahan. Para pengikut menggunakan informasi tentang tindakan pemimpin, perubahan dalam kinerja tim

Ø    Determinan dari Atribusi Pengikut

Beberapa factor yang saling terkait menentukan bagaimana para pengikut menilai efektivitas pemimpin (Awamleh & gerdner, 1999; Choi & Mai-Dalton, 1999; Lord & Maher, 1991; Meindl et al 1985). Sebuah factor adalah batasan di mana terdapat indicator yang jelas dan tepat waktu atas kinerja tim atau organisasi pemimpin itu. Seorang pemimpin biasanya dinilai lebih kompeten jika unitnya berhasil dibandingkan jika unitnya tidak berhasil.

Para pengikut  juga mempertimbangkan tindakan pemimpin tersebut. Seorang pemimpin yang telah melakukan sesuatu yang dapat menjelaskan perubahan dalam kinerja akan diberikan lebih banyak tanggung jawab atas hal tersebut. Para pemimpin yang mengambil tindakan langsung yang amat terlihat akan lebih mempengaruhi atribusi daripada tindakan tidak langsung yang tidak terlihat.

Para pengikut juga menggunakan informasi tentang situasi untuk mencapai kesimpulan tentang tanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan.kinerja yang meningkat tidak akan terlalu dikaitkan dengan pemimpin saat kondisi eksternalnya mendukung (misalnya, perokonomian yang membaik dan penjualan meningkat bagi semua perusahaan dalam industri itu). Hal serupa, Kinerja yang menurun tidak terlalu dipersalahkan kepada pemimpin saat kondisi eksternal tidak mendukung (misalnya, sebuah pesaing baru memasuki pasar).

Para pengikut sering menilai pemimpin, selain kompetensinya.para pengikut menilai apakah pemimpin itu lebih memperhatikan manfaat atau kemajuan karier pribadi daripada atas kesejahteraan mereka dan misi dari tim. Kredibilitas meningkat saat pemimpin membuat pengorbanan diri untuk mendapatkan dukungan untuk perubahan dan tidak diuntungkan secara material darinya (yorges, Weiss & Strickland,1999).

Atribusi juga lebih mungkin mengandung bias saat hanya tersedia sedikit informasi sedikit informasi untuk menilai kompetensi seorang pemimpin. Lebih sulit untuk menilai kompetensi pemimpin saat tidak ada indicator yang dapat diandalkan dari kinerja organisasi, terdapat sedikit kesempatan untuk mengamati tindakan pemimpin, dan terdapat penundaan yang lama sebelum tindakan pemimpin, dan terdapat penundaan yang lama sebelum tindakan pemimpin mempengaruhi kinerja.

Ø    Teori Kepemimpinan Implisit

Teori kepemimpinan implicit merupakan keyakinan dan asumsi tentang karakteristik dari pemimpin yang efektif . teori implicit biasanya melibatkan stereotype dan prototype tentang ciri, ketrampilan atau perilaku yang relevan.

Teori implicit dikembangkan dan dimurnikan seiring waktu sebagai hasildari pengalaman actual dengan para pemimpin, keterpaparan terhadap literature tentang pemimpin yang efektif, dan pengaruh social budaya lainnya. Teori implicit terpengaruh oleh nilai individual dan cirri kepribadian, dan juga oleh  nilai budaya dan keyakinan mengenai pemimpin.

Teori implicit penting karena mempengaruhi harapan orang terhadap pemimpin dan evaluasi mereka atas tindakan pemimpin. Teori implicit tentang kepemimpinan yang efektif  menentukan relevansi yang didasarkan dari berbagai jenis perilaku pemimpin. Para pemimpin yang melakukan hal-hal yang relevan untuk situasi itu, tetapi tidak konsisten dengan harapan pengikut, dapat dievaluasi secara kurang mendukung daripada pemimpin yang sesuai dengan harapan perannya.

            Teori kepemimpinan implicit juga dapat menjadi sumber pemberian peringkat yang bias atas kuesioner perilaku kepemimpinan. Teori implicit seorang responden dapat berinteraksi dengan factor lainnya (misalnya, kompetisi pemimpin yang dirasakan, kepuasan dengan pemimpin) untuk sama-sama mempengaruhi peringkat perilaku pemimpin.

2.6 Kontribusi Pengikut Kepada Kepemimpinan Yang Efektif

            Kecenderungan untuk menghubungkan pujian untuk peristiwa keberhasilan dengan para pemimpin cenderung mengaburkan kontribusi yang penting dari para pengikut.

            Para pengikut yang kompeten dan bermotivasi diprlukan untuk kinerja pekerjaan yang berhasil yang dijalankan oleh unit pemimpin tersebut. Para pengikut juga berkontribusi  terhadap efektivitas kelompok itu dengan cara lain, seperti dengan mempertahankan hubungan kerja yang komperatif, menyatakan perbedaan pendapat yang membangun, berbagai fungsi kepemimpinan, dan mendukung pengembangan kepemimpinan. Bagian ini menguji konsepsi alternative dari peran pengikut dan menjelaskan bagaimana para pengikut dapat berkontribusi secara aktif kepada efektifitas pemimpin mereka.

v    Pengikut yang Berani

Chaleff(1995) menyatakan bahwa banyak orang mendefinisikan peran pengikut dalam konteks kecocokan, kelemahan, dan sikap pasif. Konsepsi negative ini sangat di pengaruhi oleh pengalaman masa kecil di rumah dan sekolah, dimana orang lain bertanggung jawab untuk perilaku kita tetapi kita tidak bertanggung jawab atas perilaku mereka.

            Alasan mengapa pengikut yang demikian lebih efektif muncul dari fakta bahwa semua pemimpin memiliki kelemahan dan juga kekuatan. Para pengikut dapat mempengaruhi apakah kekuatan itu sepenuhnya digunakan dan kelemahan itu diatasi. Sebagian kualitas yang berkontribusi  kepada efektivitas kepemimpinan ( misalnya keyakinan diri, pendirian kuat, semangat untuk berubah)juga membuat seorang pemimpin menghindari kelebiahan ambisi, menggambil risiko dan kebijakan. Kehidupan anda sendiri, dan mempertahankan kebenaran untuk nilai-nilai dan pendirian anda sendiri

v    Aplikasi : pedoman bagi para pengikut

o    Ketahuilah apa yang diharapkan untuk anda lakukan.

o    Mengambil inisiatif untuk mengatasi masalah.

o    Selalu memberikan informasi kepada atasan anda mengenai keputusan anda.

o    Verifikasikan akurasi dari informasi yang anda berikan umpan balik yang jujur kepada anda.

o    Doronglah alasan anda untuk memberikan umpan balik yang jujur kepada anda.

o    Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang diperlukan.

o    Perlihatkanlah apresiasi dan berikan pengakuan di saat tepat.

o    Tantanglah rencana dan proposal yang memiliki cacat yang dibuat oleh pemimpin

o    Tolahkan pengaruh yang tidak tetap yang diberikan oleh atasan.

o    Berikan pelatihan keatas dan konseling di saat tepat.

·                     Ketahuilah apa yang anda harapkan untuk anda lakukan

Amatlah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat di andalkan jika anda memiliki abiguitas peran dan tidak yakin tetang apa yang di harapkan untuk anda lakukan. Anda mungkin bekerja sangat keras, tetapi melukan hal-hal yang salah atau melakukan hal-hal dengan cara yang salah.

·                      Mengambil insiatif untuk menghadapi masalah

Para pengikut yang efektif mengambil insiatif untuk menghadapi masalah yang serius yang mencegah sasaran tugas .permasalahan ini mengambil banyak bentuk ,seperti peraturan yang mencegah tercapainya sasaran tugas,proses yang tidak mencapai hasil yang di inginkan,tradisi yang usang,konflik antara individual yang pekerjaanya saling terkait dan kinerja yang tdak memuaskan oleh seseorang di mana anda tidak memiliki otoritas di atasnya

·                     Selalu berikan informasi kepada atasan anda mengenai keputusan anda.

            Para pengikut yang lebih banyak insiatif menghadapi masalah juga tanggung jawab untuk selalu memberikan informasi kepada atasan tentang tindakan dan keputusan mereka.sangat memalukan bagi seseorang pemimpin bila mendengar dari orang lain bahwa perubahan telah di lakukan.Pemimpin dapat terlihat tidak kompenten bagi orang lain ,dan kurang pengetahuan tentang perubahan yang terjadi juga pengaruh yang merugikan atas tindakan dan keputusan itu sendiri.

·                     Verifikasikan akurasi dari informasi yang anda berikan pada atasan.

            Peran pinting dari pengikut adalah menyampaikan informasi kepada atasan .pengendalian atas informasi yang di berikan dan bagaimana menggambarkanya akan memberikanya kekuasan kepada pengikut untuk memberikan informasi yang akurat dan tempat waktu yang di butuhkan oleh pemimpin dalam membuat keputusan yang baik.Tanggung jawabnya meliputi menyampaikan kabar buruk dan juga kabar baik.Amatlah penting  memverikasikan akurasi informasi yang anda percaya untuk di berikan kepada atasan.

·                     Doronglah atasan anda untuk memberikan umpan balik yang jujur kepada anda.

            Satu cara untuk meningkatkan rasa saling mempercayai dengan pimpinan adalah mendorong umpan balik yang jujur tentang evaluasinya atas kimerja anda.pemimpin mungkin merasa tidak nyaman bertanya –tanya untuk mendapatkan lebih banyak informasi.sebagai contoh mintaklah pemimpim untuk mengidentifikasikan aspek terkuat dan terlemah dari pekerjaan anda.Tanyakanlah apa yang anda dapat lakukan agar menjadi lebih efektif.Setelah respon awal ,tanyakanlah jika pemimpin itu memiliki keperhatinan tentang aspek lainya dari kinerja anda.

·                     Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang di perlukan.

Berlawanan dengan mitos tentang para pemimpin yang heroik,banyak perubahan besar membutuhkan upaya kerja sama dari banyak orang dalam organisasi.Para pemimpin membutuhkan banyak dorongan dan dukungandari para pengikut yang setia untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan dalam organisasi.Temukanlah kesempatan untuk memperlihatkan dukungan dan dorongan oleh seseorang pemimpin yang merasa frustasi karna kesulitan yang di temui saat berusaha menerapkan perubahan yang di perlukan.Tawarkanlah untuk memberikan bantuan kepada seseorang pemimpin yang sementara itu merasa kewalahan dengan pekerjaan baru atau terlalu sibuk dengan krisis penting untuk menangani pekerjaan lain yang harus di kerjakan.

·                     Perlihatkanlah apresiasi dan berikan di saat tepat

            Para pemimpin dapat merasa tidak dihargai dan di abaikan. Sangatlah tetap bila memperlihatkan apresiasi saat seseorang pemimpin membuat upaya khususnya untuk membantu anda dengan masalah, mewakili kepentingan anda, atau mempromosikan karier anda dalam organisasi. Juga membantu bila memberikan pujian saat pemimpin menjalankan aktivitas yang sulit dengan berhasil ( misalnya, menegosiasikan sebuah kontrak yang menguntungkan dengan seorang klien, berhasil melakukan lobi anngaran yang lebih besar, menemukan solusi bagi masalah yang sulit, membujuk para atasan untuk memberikan, otoritas atas sebuah perubahan yang diusulkan.

·                     Tantanglah rencana dan proposal yang memiliki kelemahan yang di buat oleh pemimpin.

            Salah satu kontribusi yang amat berharga dapat dilakukan oleh seorang pengikut adalah dengan memberikan umpan balik yang akurat tentang rencana dan proposal milik pemimpin. Untuk meminimalkan sifat definsif, mulailah dengan komentar yang memperlihatkan rasa hormat dan sebuah keinginan untuk membantu dalam mencapai sasaran bersama. Sebagai contoh:

Anda tahu bahwa saya menghargai apa yang anda upayakan agar berhasil. Dan saya harap anda anda merasa keberatan jika saya mengungkapkan beberapa pengertian yang jujur tentang proposal ini.

Jika terdapat kesalahan, jelaskan hal itu dalam konteks yang spesifik  dan tidak secara umum dan tidak jelas, dan hindarilah membuat kritik tersebut menjadi pribadi sifatnya. Jika anda tidak mampu mengenali kelemahan spesifik dalam usulan perubahan itu, sarankanlah untuk mendapatkan reaksi dari orang lain yang percaya sebelum melanjutkan pelaksanaanya. Berikut ini adalah sebuah contoh :

Perubahan ini mungkin mengebabkan beberapa masalah serius bagi kelompok operasi. Apakah tidak lebih baik jika kita berkunsultasi dengan mereka terlebih dahulu sebelum melanjutkannya ? mereka mungkin memiliki beberapa ide bagus mengenai bagaimana menghindari masalah yang tidak terlihat jelas oleh kita.

·                     Tolaklah apa yang tidak tetap diberikan oleh atasan

Diluat keuntungan kekuasaan jelas yang dimiliki atasan terhadap bawahan, tidaknya mematuhi upaya pengaruh yang tidak tepat atau dieksploitasi oleh pemimpin yang kejam. Para pengikut seringkali memiliki kontra-kekuasaan daripada yang mereka sadari, dan terdapat bebarapa hal yang dapat dilakukan seseorang untuk menghalangi seseorang pemimpin yang biasa mengeksploitasi orang yang tidak tegas. Sangatlah penting untuk menantang kekejaman itu sebelum terjadi kebiasaan, dan tantanglah itu haruslah kuat tapi komplomatis. Tunjukanlah penggunaan taktik pengaruh yang tidak dapat atau manipulatif ( misalnya, saya tidak merespon baik terhadap ancaman “ atau “ penawaran ini dapat disalahartikan oleh beberapa orang sebagai sebuah suap” ) pertahankanlah hal anda “(tidaklah benar meminta saya untuk membatalkan rencana liburan saya di saat terakhir untuk melakukan pekerjaan ini saat ada orang lain disekitar sini yang memiliki waktu dan ketrampilan untuk melakukannya”).

·                     Berikan pelatihan ke atas dan konseling di saat tepat.

Pelatihan biasanya di pandang sebagai prilaku seseorang pemimpin,tetapi bawahan juga memiliki kesempakatan untuk melatih atasan ,khususnya atasan yang baru dan tidak berpengalaman.Pelatihan keatas lebih muda di lakukan saat seseorang pengikut telah mengembangkan hubungan pertukaran yang dalam dan mempercayai dengan pemimpin .Waspadalah akan kesempatan untuk memberikan saran yang membanyunmengenai masalah teknis(pemimpin mungkin segan meminta bantuan).

Konseling keatas memang canggung,tetapi ada masa-masa di mana hal ini tepat dan bahkan di hargai oleh atasan .Satu bentuk konseling adalah dengan membantu pemimpin memahami tindakan yang tidak tepat itu memiliki pengaruh yang berbeda dengan yang di maksudkan oleh pemimpin itu(saya yakin anda tidak bermaksud menyatakan Sue tidak dapat di andalkan saat anda mengatakan tetapi begitulah yang di tangkapnya).Bentuk lain dari konseling adalah menjadi seseorang pendengar yang baik saat pemimpinmembutuhkan seseorang yang di percayai untuk membahasan kehawatiran dan hal –hal penting.Temukanlah kesempatan untuk menyakan hal-hal yang harus di pertimbangkanpemimpin dalam mengenai sebuah masalah yang sulit.

2.7  Manajemen Diri.

Manajemen diri merupakan sekumpulan setrategi yang di gunakan seseorang untuk mempengaruhi dan meningkatkan prilakunya sendri ( MANS dan SIMS,1980, SIMS dan LORENSI,1992). Manajemen diri yang terkadang di sebut;kepimpinan diri ;atau pengendalian diri terutama didasarkan pada teori pembelajaran sosial.Manajemen diri lebih tepat di golongkan sebuah teori motifasi dari pada teori kepemimpinan,tetapi dapat di pandang sebagai pengganti sebagai bagi kepemimpinan.

v    Strategi manajemen diri.

Manajemen diri meliputi setrategi prilaku dan setrategi kognitif (Sims dan Lorenzi ,1992).Tetapkanlah sasaran yang realitas untuk menyelesaikan tugas atau perubahan prilaku,termasuk sub sasaran yang dapat segera di capai (misalnya, sasaran untuk menuliskan halaman pertama sebuah laporan  inginkan ) memperhatikan setiap kali anda mengatakan sesuatu yang menyebalkan orang lain;mencoba cara –cara berbeda dalam menyampaikan ide –ide melihat satu orang mana yang memberikan respon terhadap yang paling menguntungkan). pujilah diri anda sendiri karna melakukan sesuatu dengan benar dan berikan penghargaan bagi anda sendiri stelah anda menyelesaikan sebuah tugas yang sulit mencapai sasaran atau sub sasaran ,misalya pergi ke sebuah bioskop membeli sesuatu yang anda inginkan.

v    Strategi prilaku:         

·         Penghargaan diri

·         Hukuman diri

·         Pengawasan diri

·         Penetapan sasaran sendiri

·         Latihan sendiri

·         Modifikasi isyarat

v    Strategi Kognitif

·                     Menyemangati diri secara positif

·                     Latihan mental

Srategi manajemen yang kognitif memmbantu anda membangun kepercayaan diri dan optimisme utuk melakukan tugas sulit. Sebuah srategi kognitif yang membantu adalah self-talk ( menyemangati diri) yang positif berarti menekankan pemikiran positif dan optimitis dan menghindari pemikiran negatif yang pesemistis (MAMZ 1992)  contohnya adalah menerjemahkan situasuasi yang sulit sebagai suatu kesepakan bukannya sebuah masalah. Kepercayan diri di terminasi yang harus ditingkatkan akan lebih mungkin ditemukan dengan berkonsentrasi atas apa yang dapat di lakukan untuk membuat hal-hal menjadi lebih baik bukannya berkutat pada kesulitan apa yang salah.

Untuk meningkatkan self-talk yang positifm  perlu melakukan lebih banyak dari pada hanya mencari titik terang. Sangatlah penting untuk mengenali dan menekankan pola pemikiran Yng destruktif, seperti mrmandang keberhasilan dan kegagalan sebagaia kondisi ekstrem tanpa ada keadaan diantaranya ;

membesar-besarkan pentingnya sebuah kesalahan atau kemunduran membuat streope diri sendiri secara negatif, mengembalikan umpan balik sebagai tidak relefan (“ia mengatakan hal itu supaya terlihan baik”) dan mengasumsikan tuduan atau sesuatu atau bukan tanggung jawab anda.

Strategi kognitif manajemen diri adalah pencintraan (mentan imugery) yang dapat digunakan sebagai latihan perilaku untuk mempraktikan melakukan tugas yang sulit. Pertam-tama anda membanyangkan diri anda melakukan tugas itu. Kemudian anda membayangkan bagaimana merasakan kepuasan bila berasin melakukannya.

v    Bagaimana Para Pemimpin Mendorong Manajemen Diri

Seseorang pemimpin dapat melakukan beberapa hal untuk mendorong adan memudahkan manajemen diri dengan pengikut. Dorongan sangatlah penting saat para pengikut sangat bergantung pada pemimpin atas arahan dan secara intrinsik tidak termotifasi oleh pekerjaan. Proses mengembangkan diri dengan orang lain di sebut kepemimpinan super (Mamz Dan Sims, 1991;Sims dan Lorenzi, 1992). Nama yang tidak menguntungkan terdengar seperti sebuah selogan iklan. Menurut para ahli teori ini,  peran utama dari pemimpin adalah membantu bawahan menyembangkan keteramilan manajemen diri. Aktifitas kepemimpinan meliputi menjelaskan dasar atas manajemen diri, menjelaskan bagaimana menggunakan strategi manajemen diri yang kognitif dan menurut perilaku, mendorong upaya untuk mengunakan teknik-teknik ini, dan memberikan cukup ekonomi dan melayakan manajemen diri.

            Perberdayaan dari bawahan yang mengatur sendiri menawarkan sejumlah potensial, termasuk kotmitmen yang lebih kuat, penyelesaian masalah lokal dengan lebih cepat, pelayanan pelanggan yang lebih baik, mengurangi biaya administratif, dan lebih banyak untuk perkembangan kepemimpinan.

            Potensi kekurangan dari pemberian kewenangan saat tidak adanya kesepakan jelas mengenai sasaran dapat ditemukan dalam banyak universitas. Departemem akademis biasanya menentukan kurikulum di dalam persyaratan yang luas yang ditentukan oleh niversitas dan setiap profesor hampir memiliki keluasan sepenuhnya atas apa yang sebenarnya dilakukan dalam mata kuliahnya.

2.8  Mengintegrasikan Peran Pemimpin Dan Pengikut

Banyak anggota dari sebuah organisasi yang memiliki peran ganda menjadi pemimpin dan pengikut. Sebagai contoh, seseorang manajer menengah adalah pemimpin dari sebuah unit organisasi, tetapi juga seorang pengikutdari seorang manajer yang tingkatannya lebih tinggi. Bagaimana mengintegrasikan kedua peran yang berlawanan ini merupakan pertanyaan menarik yang mengandung inplikasi penting untuk aktifitas kepemimpinan.

Agar menjadi efektif dalam menjadi peran itu secara simultan, amatlah penting untuk menemukan cara untuk mengintegrasikannya. Konflik dan dilema peran yang tidak dapat di hindari membuat integrasi dari kedua peran itu menjadi sulit. Pengikut pemimpin di harapkan mewakili kepentingan dari atasan kepada bawahan, dan kepentingan bawahan kepada atasan. Orang itu di harapkan menerapkan keputusan yang di buat pada tingkat otoritas yang lebih tingg, tetapi juga menantang keputusna yang lemah. Pemimpin di harapkan memulai dan memandu perubahan, tetapi yang mereka juga harapkan mendorong dan mendukung perubahan” dari bawahan ke atas” yang diusulkan oleh para pengikut. Seseorang pemimpin di haruskan bertangggung jawab untuk segalanya yang terjadi dalam tim atau unit kerjanya, sekaligus mendorong untuk memberiakn kewenangan kepada para pengukut para pengikut agar bertindak sendiri dalam memecahkan masalah. Pemimpin juga di harapkan mengembangkan pengikutnya, yang dapat melibatkan pembalikan bertahap sebagai besar tanggung jawab kepemimpinan kepada satu atau dua bawahan yang ditunjuk sebagai kemungkinan penerus. Bagaimanan menyeimbangkan kepentingan yang saling bersaing ini dan menyelesaikan konflik peran merupakan sesuatu yang membutuhkan lebih banyak perhatian dari pada yang telah di terimanya dalam literatur kepemimpinan.