SDM Berbasis Kompetensi Dan Profesional

BAB 9

SDM Berbasis Kompetensi dan Profesional

1.1 Pendahuluan 

Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital.Keberhasilan organisasi sangat di tentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya.Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntup kemampuan dalam menabgkap fenomena perubahan tersebut,menganalisis dampaknya terhadap organisasi dan menyikapkan langkah langkah guna menghadapi kondisi tersebut.Menyimak kenyataan di atas,peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif,tetapi jusrtu lebih mengarah pada bagaiamana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan inovatif.

Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan tehknologiyang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada aspek kehidupan manusia ,setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi agar dapat memberikan pelayananyang memuaskan (customer satifation) ,tetapi juga berorientasi pada nilai (customer value) sehingga organisasi tidak semata mata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang tinggi ,tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya.Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci pencapaian produktivitas karena kinerja adalah suatu hasil di mana orang –orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama sama membawa hasil akhir yang di dasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah di tetapkan.Konsekuensinya adalah organisasi memerlukan SDM yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Pengembangan SDM berbasis kompetensi di lakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dngan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian,pengetahuan ,dan kemampuan yang dimliki.kompetensi yang dimiliki karyawan secara indivudual harus mampu mendukung pelaksanaan srtategi organisas dan mampu mendukung setiap perubahan yang di lakukan manajemen. Dengan kata lain, kompetensi  yang di miliki individu dapat mendukung sistem kerja  berdasarkan tim.

Kisah Arif, seorang Manejer  SDM di sebuh perusahan asing, tampak seruis mengamati laporan pemeriksaan psikologis stafnya, permata.Laporan yang di terimah dari sebuah peruhasan jasa konsultasi psikologi terkenal, beberapa waktu yang lalu sebagian bagian dari proses retrutmen dan seleksi yang di lakukan terhadap permata. Arif tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikilogis yang sangat baik dari permata ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja ynga superior seperti yang di ramalkan oleh hasil penggukuran psikilogis tersebut. Arif merasa selama ini ia  telah cukup meberikan bimbingan, pelatihan,dan fasilitas yang di perlukakan oleh permata agar berhasil dalam kinerjanya.Namun kiner ja yang di harapkannya tidak kunjung muncul dari permata .Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Arifi,” Seandainya hasil pemeriksaan psikoligis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memperkecilkan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya?”

Pengalaman dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandarisasi, menunjukan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menji pekerja, seperti kasus permata diatas. Sementara itu, disisi lain, calon pekerja dari hasil pengukuran pisikologis biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa.

Penerapan model-model kompotensi dalam sistem menajemen SDM saat ini sudah menjadi kebutuhan yang tak dapat lagi di hindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompotensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.

Agar penerapan model-model kompetensi dalam organisasi dapat memberikan nilai kompotetif, dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan, maupun sasaran yang inggin dicapai organisasi. Selain itu demi menjaga penerapan model-model kompotensi dapat berjalan secara efektif, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat.

Masaalah yang dihadapi Arif, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami bannyak perusahaan. Mereka juga megalami kesulitan tersebut. Banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah dimulai menggunakan model kompotensi (compotenci models) untuk membantu mereka dalam mengenali cketerampilan-keterampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk hasil mencapai kinerja yang superior.

2.1 MENILAI MELALUI ORANG

            Organisasi diseluruh dunia saat ini menggunakan SDM untuk memperoleh akses dan mengembangkan keterampilan yang mereka perlukan untuk akses, praktek-praktek ini sangat penting jika para pemilik perusahaan ingin menguak bakat yang sesungguhnya yang memiliki oleh para karyawan .

Titik prakti yang jadi perhatian di sini adalah:

1.      Mengidentifikasi ketrampilan yang tepat yang dibutuhkan untuk meraih sukses di lungkungan dewasa ini.

2.      Menyeleksi penyujuk kerja yang terbaik dan orang (kariyawan) dengan potensi yang sangat besar.

3.      Merencakan untuk memenuhi kebutuhan individual organisasi.

4.      Minilai kinerja dan memperoleh ketrampilan.

5.      Membayar untuk ketrampilan

6.      Membanguan lingkungan kerja yang terbaik untuk kerja kolektif.

7.      Mengelola motivasi untuk peningkatan kinerja.

Praktik dan pendekatan yang dideskripsikan di atas berdasarkan pengalaman organisasi ynng mencakup spekrum yang luas dari sisi,budaya,jasa dan geografi.Mereka merefleksikan pengakuan yang sedang tumbuh bahwa ketika kita mendekati akhit abad kedua puluh satu,dunia kerja sedang mengalami perubahan.Apa yang telah muncul di permukaan adalah yang melakukan pekerjaan sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri.Itulah kenapa buku ini menaruh perhatian pada interaksi orang dengan organisas.

1.      Fokus Baru untuk Dekade Baru

Di banyak negara,tahun 1980-an merupakan dekade pertumbuhan yang cepat ,pencitaan kekayaan ,unjuk kerja ,dan bahkan keserakahan.Namun dewasa ini sebuah fokus baru sedang muncul kepermukaan ketika para komentator menyimpulkan tahun 1990-an ,mereka akan berbicara tentang dekade nilai mutu, dan komunitas ,jika organisasi kita tidak bergerak cepat untuk menangkap perubahan ini,organisasi tersebut akan tertinggal.

Sekarang ini konteks untuk menghasilkan kekayaan berbeda.Sepangjang abad ini telah di bangun perusahaan besar di seluruh dunia maju sehingga saat ini tidak perlu lgi mencari pasar baru atau rute perdagangan : tidak perlu membangun perusahaan baru indusrti dan jasa baru dan perlu membangun kembali bagian eropa setelah perang penghasilan kekayaan lebih dari seabad terakhir telah digerakan oleh kegiatan-kegiatan ini.Tahun 1990-an mencatat bahwa perusahaan-perusahaan besar telah menyadari nilai yang benar.

Sebelum dekade ini kita mencari penciptaan nilai dengan melihat keluar perusahaan kita.Pada tahun 1990-an pemenangnya adalah perusahaan yang mampu menguak nilai yang telah ada di perusahaan mereka ,yakni para SDM yang andal juga ,praktik dan sistem mereka.

2.Cara untuk meraih nilai

Di sini difokuskan pada metode kerja yang membantu organisasi untuk mewujudkan nilai.Ada sejumlah cara yang dapat di gunakan.Kemunculan tehknologi informasi telah mengubah struktur kerja di banyak industri.Namun,perubahan tersebut tidak pernah berhasil,kecuali para manajer sungguh-sungguh menaruh perhatian para karyawan mereka.Jangkaun dari hal yang di bahas ini adalah membentuk tingkat keterampilan yang sesuai di dalam perubahan peranan sampai kepada pemahaman bagaimana srtuktur kerja dapat memenuhi kebutuhan motivasi para pekerja.

Perusahaan akan tergantung pada pengujian kembali srtiktir organisasi untuk menyampaikan nilai.Sekarang ada penekananpada pengurangan jalur atau psosedur birokrasi sehingga birokrasi pada organisasi atau perusahaan dewasa ini sekarang lebih flat (fleksibel)

Perusahan lain abagai  melihat mutu total  cara mereka menyampaikan nilai.beberapa gerakan mutu total telah bergerak secara dramatis dari hanya semata-mata berkonsentrasi pada ukuran teknis saja keskema yamg merangkung semua dalam menyikapi isu tentang karyawan dan organisasi.pengukuran teknis sendari tidak cukup untuk menghasilkan mutu total.

            3.Metode prakti

            Dengan maksud untuk mencaoai tujuan praktis, di sini pengungkapan di tujukan baik untuk para profesional SDM dan para menajer dalam arti yang sangat luas di dalam penggunaan SDM yang tebaik di dalam organisasi mereka.

Dari pada mengunakan gaya yang umum mengenai kontribusi yang beragam dan tidak memasukn secara sistematis materi menduplikai atau tidak konsisten dengan pendekatan, di sini lebih memilih mempertahankan orisinalitas dan keragaman. Ini menunjukan beragam pendektan menggambarkan realitas yang sama dari perspektif yang berbeda-beda.

Akan tetapi,ini dahuli dapat bekerja karena konsep ‘penyatuan’ yang kuat yang mendukung keragaman imlementasi. Tema sentral kompetensi berfungsi sebagai sesuatu yang berharga untuk diketengahkan yang semua memasukan kontribusi yang ada.

4.Penetapan Aplikasi Kompetensi Pada  SDM

Banyak organisasi telah melakukan langkah hati-hati dalam mendefinisikan atribut dan keterampilan yang mereka butukan untuk dunia baru ini. Beberap perubahan mamandang hal ini (atribut dan keterampilan) sebagai tanda (simbol) budaya mereka. Ini merupakan langkah yang penting menuju identifikasi keterampilan atau kompetensi inti yang sungguh-sungguh mendeskripsikan apa yang membuat orang berhasil didalam situasi tertentu.

Di dalam banyak organisasi, departemen SDM merupakan departemen yang paling akhir yang melakukan perubahan strukturnya sistem seleksi, sistem penilaian evaluasi, perencanaan suksesi, perencanaan karier dapat mengunakan secara fundamental bahasa yang sama.

Banyak organisasi dewasa ini ingin menyampaikan nilai melalui orang (para karyawan) melalui program yang terstruktur, yang dengan program tersebut,para menajer dan pemilik memahami dengan jelas tentang tujuan dan kriteria lain yang membuat unjuk kerja berjalan di dalam organisasi itu namun, skema menajemen unjuk kerja berbasis tujuan tidak akan cukup untuk masa yang akan datang. Masa datang akan melibatkan perbaikan yang terus- menerus di mana kesuksesan tidak hanya melulu menganai beberap banyak pencapaian tujuan. Seperti yang dideskripsikan oleh sasaran kongret, seperti tentang unjuk mutu dan perilaku diasosiasikan dengan unjuk kerja yang tinggi. Ini membutuhkan cara-cara baru berpikir tentang mengelola unjuk kerja dan karier para karyawan.

Banyak perusahan  dewasa ini mengambil jalan dengan mengubah secara  drastis budaya mereka. Beberapa perusahan itu telah memperoleh kesuksesan, tetapi organisasi masa depan tidak akan banyak tergantung pada kepemimpinan visoner dari atas ke bawa(top down), namun lebih banyak penekanan perilaku dan mengubah respon individu terhadap situasi.

Eropa baru akan terdiri dari perisahan dengan budaya berbeda-beda namun, satu hal akan menjadi jelas yaitu para pemenang adalah perisahaan-perusahaan yang mengantung konsep penyerahkan nilai melalui para karyawan  mereka.harapan penulis adalah buku ini akan memberikan beberapa pemahaman bagi para menajer dan profesional bidang SDM tentang metode kerja untuk membantu organisasi mereka melekukan ini.

3.1 MANEJMEN SDM TERPADU

Perlunya strategi menejmen SDM yang terpadu memperlihatkan bagimana menajmen strategi SDM terpadu dapat di capai. Organisasi yang sukses di masa yang akan datang akan memiliki bentuk baru yang meminta sikap baru dari para manajer dan karyawa. Di sini di perlihat kan bagimana kompetensi dapat di identifikasi, di ukur,dan di kembangkan menjadi blok bagunan organisasi di masa yang akan datang,serta mengemukakan sejara dan defenisi kompetensi bagaimana kompetensi itu di gunakan di semua bagian manajmen SDM.

1.      Cluster :Sebagai Organisasi Masa Depan

Organisasi di masa yang akan datang lebih datar dari organisasi sekarang ini.hierarki berdayakan.informasi akan berada di unjung jari setiap orang,berbeda dengan sekarang di mana informasi di tangan pimpinan organisasi akrier akan semakain menjadi urutan penunggasan yang berbeda denagn urutan job title yang mempresentasiakn mereprestasikan suatu usaha untuk mencapai puncak.

Dalam konteks ini, karyawan mulai bekerja di dalam organisasi kluster dimana orang tidak diikat pada suatu tingkatan menajemen oleh garis-garis hierarki tradisional. Kluster memiliki banyak kebebasan misi yang di berikan kepada mereka. Unjuk kerja kluster yang diberdayakan ini diukur berdasarkan pencapaian misi saja. Untuk membuat jenis organisasi (kluster) yang berhaisl, ada empat syarat yang harus di perhatikan sebagai berikut.

a.                   Misi

Memberikan kepemimpinan merupakan tanggung jawab orang yang duduk di dalam menajemen puncak pada menajemen yang flat (daftar) yang tidak terlalu banyak jalur birokrasinya. Namun, organisasi yang lebih profesional flat tidak memerlukan tentang misi daari organisasi secara keseluruhan dan sel dalam sebuah  jaring kerja atau organisasi cluster.

b.                  Kompetensi  

Organisasi masa depan akan di bangun di sekitar diri karyawan. Akan ada sedikit penekanan pada pekerjaan sebagai blok bangun organisasi. Ini berarti bahwa perhatian akan difokuskan kepada kompetensi orang (opera karyawan), kemudian apa yang mereka bawa ke pekerjaan. Dengan kata lain,kompetensi mereka menjadi sangat penting.

c.                   Informasi

Jika kelompok kerja yang memiliki kebebasan untuk memutuskan cara yang terbaik untuk mencapai misi mereka tidak diberikan infomasi, mereka akan kembali lagi kepada gaya hierarki.

d.                  Budaya

Untuk mencapai kesuksesan, organisasi kluster tergantung pada keinginan orang untuk tindakan tanggung jawab tugas yang lebih besar yang dilimpahkan cluater meeka. Tanggung jawab ini mereka  mengambil risiko dan menerima tanggung jawab untuk tindakan mereka tanpa mampu untuk tanggung jawab akhir kepada tingkatan menajemen. Ini membutuhkan budaya menajemen. Dalam budaya menajemen, inisiatif dan risiko yang di ambil untuk mencapai misi tersebtut di hargai. Para karyawan merasa bebas untuk ini tanpa harus merasa takut menerima konsikuensi terhadap karier mereka.

2.      Kompetensi: Sebus Faktor yang Penting

Untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang di berikan oleh tipe organisasi baru ini, bentuk menajemen SDM yang lebih terpadu, yang di dasarkan pada tujuan yang jelas. Kompetensi yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan didalam memainkan peranan (daripada sebua pekerjaan) ini membutuhkan imaj yang jauh lebih tajam tentang kekuatan dan kelemahan ini mendalami pemahaman tentang kompetensi dan pembangunan menajemen SDM yang terpadu pada fondasi ini juga merupakan faktor penentu kesuksesan, paling tidak dua dari syaratyang tertera diatas.manajer harus mengembangkan siapa yang dapat melaksakan peranan kepemimpinan yang misi. Apa gunanya informasi itu? Sering membuat mata terbelak melihat dasar sebua keputusan menyangkut karyawan yangdi ambil di perusaan-perusaan terutama misalnyaketika membandingkan dengan keputusan mengenai investasi modal.

3.Sejara dan Definisi Kompetensi

Konsep kompetensi bukanlah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industri Amerika yang sudah memiliki gerakan kopetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.

Saat ini di dalam psikologi, dengan beberapa pengecualian minat pada sifat kepribadian sudah ditinggalkan. Konsevasi dengan unjuk kerja sejumlah studi menunjukkan tes kecakapan akademik dan pengerakann tradisional beserta nilai sekolah dankepercaan tidak memprediksikan unjuk kerja atau sukses dalam hidup dan sering terhadap mayoritas, wanita, dan orang dari strata sosio ekonomi yang lebih rendah.

Penemuan ini menunjukan perlunya indetifikasi prinsip untuk melakukan penilitian terhadap variabel kompotisi yang akan memprediksi unjuk kerja, tetapi tidak bisa atau faktor ras, jenis kelamin, atau sosio ekonomi yang paling penting dari prinsip ini adalah sebagai berikut: pertama untuk membandingkan orang yang sudah jelas berhasil dipekerjakan atau hidupnya orang yang kurang  berhasil agar dapat mengidentifikasi karakteristik yang diasosiasikan dengan kesuksekan. Kedua, mengidentifikasi pemikiran peran dan perilaku yang mempunyai kaitan erat dengan keberhasilan. Maksudnya pengekuran kompotensi harus lebih megebarkan individual yang bereaksi terhadap situasi terbuka daripada memercayai pada pengukuran resumden seperti laporan diri sendiri tes berbentuk pilihan berganda yang mengharuskan individu untuk memilih salah satu resum alernatif yang telah terdefinisi dengan terhadap situasi yang terstruktur dengan bauk.

Tantangan ini di tujukan untuk menjawab pertanyaan: jika ukuran kecakapan tidak memprediksi unjuk kerja,jadi apa yang dapat memprediksi kecakapan?

Tanggapan McClelland adalah pertama,untuk meminta sampel kriteria yang memasukkan beberapa pengunjuk kerja yang superior dengan membandingkan mereka itu dengan pengunjuk kerja yang tingkat kompetensinya rata-rata atau buruk. Kedua, McClelland dan Dailey mengembangkan teknik wawancara Behavioral Event Interview (BEI) yang mengombinasikan teknik seleksi sebelimnya dengan cara baru dan Thematic Apprecciation Test oleh McClelland. Flanagan tertarik dengan elemen pekerjaan, sedangkan McClelland tertarik dengan karakteristik orang-orang yang melaksanakan pekerjaan dengan baik. BEI meminta orang untuk berpikir tentang beberapa situasi yang penting pada saat orang bekerja yang dapat menyebabkan hal (kinerja) menjadi baik atau buruk, kemudian mendeskripsikan situasi-situasi tersebut secara detail dengan menjawab pertanyaan sebagai berikut.

a.                  Apa yang menyebabkan  situasi itu terjadi.

b.                  Siapa yang terlibat?

c.                  Apa yang anda pikirkan,rasakan,inginkan terjadi didalam situasi itu?

d.                 Apa yang Anda lakukan?

e.                  Apa hasilnya?

Ketiga ,McClelland dan kolege secara tematis menganalisis transkrip BEI dari pejabat informasi yang sukses maupun yang tidak mau sukses dalam melaksanakan pekerjaan untuk mengidentifikasi karakteristik yang membedakan dua sampel itu. Umumnya, perilaku yang paling baik ditunjukan oleh pengunjuk kerja yang memiliki tingkat kompetensi terbaik (superior) bukan oleh pengunjuk kerja yang rata-rata. Perbedaan tematis secara khusus diterjemahkan kedalam definisi pemberian skor objektif yang dapat dikodifikasi oleh yang berbeda.

BIE kemudian di berikan skor/angka menurut definisi menggunakan CAVE (Content Analysis of Verbal). Analisis isi (lisan)dilakukan untuk mengukur motivasi. Pengodean karakteristik yang diperlihatkan oleh pengunjuk kerja dengan tingkat kompetensi yang rata-rata dan superior di berbagai pekerjaan.

Hahil penelitian yang terdahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti kemampuan menggeneralisasisejumlah ide, emosi,  keterampilan manajerial, kecepatan dalam pembelajaran jaringa kerja memprediksi unjuk kerja yang suksep pada pekerjaan dan tidak berbeda di antara calon berdasarkan status ras,jenis ekonimi,atau sosial ekonomi.

Esensi pendnsekatan pengukuran kompetensi baru yang radikal itu oleh McClelland terhadap analisis kerja adalah bahwa pendekatan ini lebih menghargai orang-orang yang pekerjaan dengan baik dan definisi pekerjaan ini leih di tinjau dari sudut pandang karakteristik dan perilaku orang-orang ini dari pada menggunakan pendekatan tradisionalyang menganalisis elemen-elemen pekerjaan, misalnya kebanyakaan pekerjaan manajerial melibatkan perencanaan dan pengorganisasian. Pertanyaan yang menarik adalah apa yang membimbimng seorang untuk merencanaan dan mengorganisasian dengan baik atau dengan efesien. Penelitian kompetensi mengidintifikasikan bahwa tiga kompetensi dasar berhubungan dengan perencanaan dan pengorganisasian yang efektif. Motifasi, prestasi dan pemikiran analisis untuk mengidentifikasi apa yang harus di kerjakan pertama dan apa yang harus dikerjakan pada waktu pertama supaya tugas berikutnya bisa dikerjakan pada wakti kedua sehingga proyek dikerjakan pada waktu ketiga.

Penilitian selanjutnya yang mengunakan metode penilitian kompetensi dan prosedur untuk melakukan studi tentang kompetensi.

4.         Definisi kompetensi

            Kita mungkin suda sangat akrap dengan istila “kompetensi” atau kata “kompetensi”. Apabila pengertia kita sama dengan kebanyakan orang, kompetensi pada umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan. Kata dasarnya sendiri, yaitu kompeten, tentu saja berarti cakap,mampu, atau tertampil. Pada konteks menajemen SDM, istilah kopetensi mengacu kepada atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya berhasil daalam pekerjaan.

Kompetensi bukanlah sebuah konsep yang baru. Di Amerika Serikat, konsep kompetensi modern mulai diperkenalkan pada tatun 70 an. Pada masa itu, pennelitian banyak dilakukan  oleh banyak ahli untuk mengerti mengapa sebagian orang lebih brhasil dalam pekerjaannya di bandingkan dengan kebanyakan orang.

Pada tahun 1973 David McClilland, seorang profesor dari Harvard Universiy, (yang sangat terkenal dengan teori achievement motive-nya) dalam artikel yang berjudul “testing  for competense rather for inteligence” menyimpulkan sejumlah penilitian yang menunjukan bahwa tes potensi akademik yang pada saat itu banyak digunakan untuk memprediksi kinerja ternyata tidak memiliki korekasi yang singnifikan terhadap unjuk kerja seseorang. Tes-tes semacam itu juga sering kali bias terhadap aspek budaya,jenid kelamin, dan sosial ekonomi. Pengukuran lain seperti tes keterampilan dan referensi juga menunukan hasil yang sama.

McClelland melakukan penelitian yang ekstensif untuk menganalisis apa yang menyebabkan orang sukses pekerjaannya dengan membandingkan antara kelompok orang-orang berprestasi sangat baik dalam pekerjaannya, dengan kelompok orang-orang yang menunjukan prestasi rata-rata. Fokus perhatiannya adalah mengukur karakteristik dari seseorang yang mempunyaidampak langsung terhadap prestasinya,bukan sekedar pengukuran umum terhadap kemampuan kongnitif seseorang. Karakteristik itulah yang ia sebut sebagai “competency” karna sangat terkait dengan “kompetence” (kedua kata ini di terjemahkan sebagai “kopetensi” dalam bahasa indonesia).

McClelland mendefinisikan kompetensi (competency) sebagai karakteristik yang mendasar yang memiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksi, kinerja yang baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang para outstanding performer lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik, daripada apa yang dilakukan para average performer.

Menurut McClelland, kompetensi bisa di analogikan seperti “gunung es” di mana keterampilandan pengetahuan membentukpuncaknya yang berada di atas air. Bagian yang ada di bawah permukaan air tidak terlihat dengan mata telanjang, namun terjadi fondasi dan memiliki pengaruh terhadap bentuk dari bagian yang berada di atas air. Peran sosial dan citra diri berada pada bagian “sadar” seseorang sedangkan trait dan motif seseorang berada alam “bawah sadar”-nya . beriktu adalah penjelasan lebih rinci masing-masing kompetensi:

a.                   Keterampilan: keahlian/kecakapan melakukan sesatu dengan baik. Contoh: kemampuan mengemudi.

b.                  Pengetahuan: informasi yang dimiliki/dikuasai seseorang dalam bidang tertentu. Contoh: mengerti ilmu menajemen keuangan.

c.                   Peran sosial: citra yang di proyeksikan seseorang kepada orang lain (the outer self). Contoh: menjadi seorang pengikut atau seorang oposan.

d.                  Citra diri: persepsi individu tentang dirinya (the inner self). Contoh: melihat/memosisikan dirinya sebagai seorang pemimpin.

e.                   Trait:karakteristik yang relatif konstan pada tingkalaku seseorang. Contoh: seorang pendengar yang baik.

f.                   Motif: pemikiran atau niat dasar yang konstan yang mendorong individu untuk bertindak atau berperilaku. Contoh: ingin selalu di hargai, dorongan untuk menghargai orang lain.

Keterampilan pada pengetahuan lebih muda untuk dikenali. Dua kompetensi ini juga relatif lebih mudah di bentuk dan di kembangkan melalui proses belajar dan pelatihan yang relatif singkat. Sebaliknya, peran sosial, citra diri, dan moti tidak mudah dan lebih sulit untuk diidentifikasi secaea membutuhkan waktu lebih lama untukmemperbaiki atau mengembangkannya.

Menurut McClelland, keterampilan dan pengetahuan memiliki peran penting dalam keberhasilan seseorang, tetapi empat kompetensi lainya memainkan peran yang jauh lebih besar. Hal ini sangat terasa pada pekerjaan-pekerjaan yang yang lebih strategis dan berada pada hierarki lebih atas dalam organisasi.

Faktor  yang ada dalam diri seseorang yang membuat ia dapat sukses