Makalah KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI, DAN PEMBERDAYAAN

BAB I

PENDAHULUAN

v  Latar Belakang

Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya. Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting.

Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian, dan pemberdayaan merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada perspektif para pengikut.

BAB II

PEMBAHASAN

KEPEMIMPINAN

PARTISIPATIF, DELEGASI, DAN PEMBERDAYAAN

2.1  Sifat Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).

Macam-macam partisipatif

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedur pengamnbilan keputusan dapat digunakanan dengan mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam taksnomi mengenai prosedur pengambilan kepututsan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum & Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori tersebut ingin mengakui empat buah prosedur pengambilan keputusan berikut.

1.        Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada partisipasi.

2.        Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka secara serius.

3.        Keputusan bersama. Manejer bertemu dengan orang lain untuk mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya.

4.        c. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.

Para penulis juga membedakan para tiga macam konsultasi :

1.                  Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan.

2.                  Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong orang untuk memberikan saran perbaikan.

3.                  Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya, tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri.

Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para individu dan berkonsultasi dengan kelompok.

Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan

Keputusan            konsultasi        keputusan        pendelegasian 

Otokratis                                        bersama        

Tanpa pengaruh                                                    pengaruh besar

Orang lain                                                            dari orang lain

A.    KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI

Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses penjelasan mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel situasional yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional.

Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Prosedur keputusan -Keputusan otoktaris -Konsultasi -Keputusan bersama -pendelegasian

Proses penjelasan -Memahami masalah -Pemecahan masalah- integratif -Identifikasi dengan solusi -Keadilan prosedural

Potensi manfaat -Keputusan berkualitas tinggi -Keputusan dengan    penerimaan tinggi -Keputusan tinggi -Pengembangan keterampilan yang baik

 

 

Variabel situasional -Pentingnya keputusan -distribusi pengetahuan -kesesuaian sasaran -tekanan waktu -ciri + nilai anggota

 

Potensi manfaat dari partisipasi

Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.

Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik atas masalah keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil, sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi. Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.

Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi merugikan, partisipan mengizinkan orang mendapatkan kesempatan memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan.

Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan prosedural  misalnya ( Earley dan Lind, 1987;Lind dan Tyler,1988) menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih mungkin  memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat  dan rasa hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka.

Pengembangan keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat keputusan rumit dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah. Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.

Tujuan bagi partisipan berbeda

            Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar.

Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan penyelesaian konflik dan membentuk tim.

Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan itu tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.

2.2  Penelitian Atas Pengaruh Dari Kepemimpinan Partisipatif

Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan Coach dan Frech (1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku adalah mengenai kepemimpinan partisipatif. Penelitian tersebut telah menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium, experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja bawahan.

Pengaruh dari partisipasi

            Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen lapangan, eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan dalam berbagai tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton,Froggat,Vollrath,Lengnick-Hall &Jennings,1988, Leana,Locke & Schweiger, 1990, Miller & Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling, 1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri.

            Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama biasanya menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen serta studi lainnya dengan ukuran  variabel yang independen lebih lemah dan kurang konsisten. Eksperimen dan studi quasi-eksperimental dilapangan memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar kasus, sedangkan sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan akan sama efeknya dengan sasaran partisipatif jika kesulitan sasaran dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan, bukti dari studi kuantitatif  tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat menjadi efektif dalam beberapa situasi.

Keterbatasan penelitian partisipasi

            Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang kepemimpinan partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan metodologis kebanyakan penelitian. Permasalahan utama dijelaskan secara singkat

1.                  Ukuran partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif. Studi – studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para bawahan diminta untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasikan  campuran khusus dari prosedur keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut hanya menguji hipotesis umum yang menyatakan bahwa pada partisipasi,makin banyak berarti makin baik.

2.                  Pengaruh luar biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan. Banyak dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang diajukan Oleh organisasi tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer. Dalam beberapa studi, partisipasi telah dikomunikasikan  dengan jenis intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung dari pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).

Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi mengetahui adanya kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat mengakibatkan rasa dendam karena tidak memperoleh pelayanan “khusus”, dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah kelompok berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi, partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan konsultasi.

3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi adalah kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan dari cara penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas keputusan itu secara efektif.

4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas kepemimpinan partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).

2.3 Model Pengambilan Keputusan Normatif

Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai dengan situasi telah diketahui  sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958) mencatat bahwa pilihan pemimpin mengenai prosedur pengambilan keputusan mencerminkan kekuatan pemimpin tersebut, kekuatan para bawahan, dan kekuatan situasi tertentu.

Ø  Model Vroom dan Yetton

            Prosedur keputusan yang di gunakan oleh pemimpin mempengaruhi kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang yang diharapkan untuk menerapkan keputusan itu. Kedua fariabel ini sama-sama menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah diimplementasikan, yang dimiliki dampak jelas pda kinerja unit atau tim itu.

Kemudian ada variabel situasi efektifitas keputusan bergantung pada beberapa aspek situasi keputusan yaitu :

1.      Jumlah informasi yang relevan yang dimiliki pemimpin serta bawahan.

2.      Kemungkinan bahwa para bawahan akan menerima keputusan yang otokratis.

3.      Kesamaan sasaran pemimpin dan bawahan.

4.      Jumlah ketidaksepakatan diantara para bawahan yang berkaitan dengan alternatif yang diinginkannya.

5.      Sejauh mana maslah keputusan tersebut tidak terstruktur dan membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif.

Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat komitmen untuk menerapkan keputusan yang efektif. Penerimaan keputusan adalah penting jika keputusan dapat diimplementasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Dalam beberapa kasus, para bawahan sangatlah termotifasi untuk menerapkan keputusan yang dibuat oleh pemimpin karena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin menggunakan taktik pengaruh untuk mendapatkan komitmen mereka terhadap keputusan tersebut. Namun, terdapat banyak alasan dimana para bawahan tidak akan menerima keputusan otokratis. Sebagai contoh, para bawahan mungkin mara karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin tidak memahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihat kerugian kepentingan mereka. 

            Kualitas Keputusan. kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari keputusan yang mempengaruhi  kinerja kelompok selain pengaruh yang dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas keputusan menjadi tinggi jika dipilih alternatif terbaik. Contohnya, yang dipilih adalah prosedur kerja yang efisien bukan alternatif yang kurang efisien, atau ditetapkan sasaran kinerja yang menantang bukannya sasaran yang mudah. Kualitas keputusan adalah penting jika terdapat banyak keragaman diantara alternatif dan keputusan tersebut memiliki konsekuensi yang penting bagi kinerja kelompok.

            Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan bergantung pada distribusi informasi relevan dan keahlian pemecahan  masalah antara pemimpin dan bawahan. Model ini mengasumsikan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan memiliki informasi yang relevan dan bersedia untuk bekerja sama dengan pemimpin dalam membuat keputusan yang baik. Namun pada ahirnya kerja sama bergantunag pada sejauh mana bawahan memiliki sasaran tugas yang sama dengan pemimpin dan memiliki keputusan saling mempercayai dengan si pemimpin.

            Peraturan Keputusan model ini memberikan serangkaian peraturan untuk mengidentifikasi prosedur peraturan yang tidak tepat dalam situasi tertentu karena mutu dan penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena menggunakan prosedur tersebut. Peraturan didasarkan pada asumsi yang telah didiskusikan sebelum tentang konsekuensi dari prosedur keputusan yang berbeda pada kondisi yang berbeda

Ø  Model revisi

Vroom dan Jago (1988) meninjau kembali hasil-hasil penelitian mengenai model tersebut dan menawarkan versi perbaikannya.model yang  direvisi  tersebut di rancang untuk mengoreksi bebarapa kelamahan versi sebelumnya. Model Vroom dan Yetton menghilangkan bebarapa prosedur dari kumpulan yang memungkikan,namun tidak memberikan indekasi tentang prosedur mana yang terbaik dari prosedur yang masih tersisah itu.  Model Vroom-Jago memasukan ciri ciri yang memungkinkan manajer menentukan prioritas relative dari berbagai kriteria dan mengurangi kumpulan yang memungkinkan hingga kesatu prosedur saja dengan menggunakan kriteria tersebut.

Model Vroom dan Yetton gagal memasukkan beberapa aspek dari situasi tersebut seperti hambatan waktu yang besar jumlah informasi dari bawahan dan penyebaran geografis para bawahan. Ciri-ciri tersebut dimasukkan kedalam model Vroom dan Jago. Model ini hanya menggunakan dua kriteria hasil penerimaan keputusan dan kualitas keputusan dalam peraturan pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan dalam kriteria ekplisif untuk menentukan prosedur pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan sebagai kriteria eksplisit

Ø  Penilitian Mengenai Model

Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji model Vroom-Yetton sejak pertama kali muncul (Crouch & Yetton 1998; Jago,1988; Field, 1992; Field & House, 1990; Field, Read, & Louviere, 1990; Heilman, Hornstein, Cage & Hercchlag, 1984; Jago & Vroom 1980; Margerison & Glube, 1979; Paul & Ebadi, 1989; Tjosvold, Wedley & Field 1986; Vroom & Jago 1978). Kebanyakan studi menguji model tersebut dengan membandingkan dampak keputusan yang dibuat sesuai dengan model yang disarankan keputusan dimana dibuat dalam cara yang tidak konsisten dengan modelnya. Prosedur yang paling umum adalah dangan meminta para menajer untuk melukiskan contoh keputusan yang berhasil dan yang tidak berhasil menurut penglaman mereka sendiri. Peristiwa tersebut dianalisis untuk menentukan situasi apakah yang merka wakili, dan prosedur pengambilan keputusan apa yang digunakan. Hasilnya dianalisis untuk menentukan hingga batas manakah prosedur keputusan itu konsisten dengan model yang dihasilkan dalam keputusaan yang lebih berhasil Eksperimen Laboratorium juga telah digunakan untuk menguji modelnya. Dalam dua Eksperimen terhadap kelompok mahasiswa, para peneliti memanipulasi konsukuensinya bagi kelompok itu (Field, 1982; Liddel et al, 1986, disebutkan dalam Vroom & Jago, 1988).

Pada umumnya, hasil yang ditemukan dalam penilitian empiris telah mendukung model tersebut. Vroom dan Jago (1988) telah menghitung tingkat tengah (Mean Rate) keberhasilan itu dalam lima buah studi, dan mereka menemukan bahwa untuk keputusan yang dibuat sesuai dengan model tersebut, tingkat keberhasilan tinnkat tengah adalah 62 persen, dibandingkan dengan 37 persen bagi keputusan yang di buat dengan menggunakan pengaturan pengambilan keputusan yang berada diluar kumpulan yang memungkinkan itu. Empat studi menguji peraturan pengambilan keputusan tersebut secara terpisah menemukan bahwa beberapa peraturan pengambilan keputusan didukung oleh hasil penilitian yang lebih baik daripada yang lainnya ( Vroom & Jago, 1988) jadi hasil sementara membirikan harapan, namun jelas masih lebih banyak penilitian yang dibutuhkan untuk menguji model tersebut dan masing-masing peraturan pangambilan keputusannya. Versi yang di revisi  dari model tersebut masih terlalu baru untuk dapat diuji secara luas  namun, Vroom & Jago (1988) melaporkan beberapa temuan yang positif.

Ø  Kelemahan konseptual

Kritikan atas model itu telah mengidentifikasikan beberapa kelemahan konseptual. Proses keputusan diperlakukan sebagai sebuah episodetunggal yang bijaksana yang terjadi pada satu titik waktu, tetapi keputusan yang paling penting tidak dilakukan dengan cara ini. Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, keputusan penting biasanya mencaangkup banyak pertemuan dengan beragam orang berbeda pada waktu berbeda, dan siklus berulang terjadi saat keputusan dikembalikan untuk revisi yang diperlukan untuk persetujuan oleh orang yang berkuasa yang tidak langsung terlibat dalam proses awal. Pemimpin itu mungkin harus menggunakan rangkaian prosedur kepusan yang berbeda dengan orang yang berbeda pada waktu berbeda sebelum masalah itu diselesaikan.

2.4 Pedoman Bagi Kepemimpinan Partisipatif

Mendiagnosis Situasi Keputusan

Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan tepat bagi sebuah situasi keputusan khusus.

·                    Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut.

Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan keputusan tersebut mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari manajer tersebut atau bagi keseluruhan organisasi, dan beberapa dari alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang lainnya. Kualitas keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai ketebukaan yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan berdampak buruk bagi manjer tersebut).

·                    Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan

Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi seseorang manajer tidak mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki orang lain seperti para bawahan, atau pihak luar. Situasi ini kemungkinan akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang terbaik untuk memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan akan lebih rumit bila keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan alternatif, hasil dari masing-masing sulit diprediksi, dan alternatif tersebut menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang penting. Untuk keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari kontak-kontak yang baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian menjadi amat berharga.

·                     Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan

Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan bekerja sama dalam menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah pengambilan keputusan tersebut. Kerja sama akan lebih dimungkinkan saat keputusan itu dirasakan penting bagi para pengikut dan mereka memandang bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh aspek keputusan akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan konsultasi untuk mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk mengingatkan keputusan atau penerimaan keputusan.

Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki sasaran tugas yang tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut. Bila seseorang melakukan konsultasi dengan beberapa orang secara individual untuk menentukan apakah perlu dan masuk akal untuk mengadakan pertemuan kelompok. Tidaklah bijaksana mengadakan pertemuan dengan sekelompok orang yang bermuduhan yang menggunakannya sebagai peluang untuk membuat keputusan yang berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila orang memiliki informasi yang relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer tersebut, konsultasi mungkin akan berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah masalah dan mengisentifikasikan alternatif yang memberikan harapan, namun pilihan terkhir terhadap suatu alternatif harus tetap ada pada manajer tersebut.

Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan yang potensial secara sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung jawab manajer tersebut. Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para pengikut yang telah memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak mempengaruhi mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan antusias mengenai kesempatan untuk partisipasi dalam keputusan organisatoris.

·                    Evaluasi kemungkinan penerimaan tampa partisipasi.

Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila manajer tersebut mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan yang baik dan kemungkinan ai akan diterima oleh para bawahan atau orang lain yang harus melaksanakannya atau yang akan di pengaruh olehnya. Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan diterima jika manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para anggota kelompok.

·                     Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan.

Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan pertemuan kelompok biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada membuat keputusan otokratis dan memberitahukan orang lain untuk melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit bilamana jumlah orang yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas. Dalam banyak sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif dengan individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang berkangsung lama  untuk memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap krisis tersebut. Dalam situasi demikian seorang pemimpin yang tegas kemungkinan akan lebih efektif daripada yang partisipatif. Meski demikian, bahkan dalam situasi krisis,  seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap saran-saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman. Dibawah tekanan sebuah krisis, seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat semua masalah yang memerluakan perhatian atau memikirkan semua tindakan yang perlu diambil.

Mendorong Partisipasi

            Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam menciptakan gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan mengekspresikan kprihatian mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih banyak pertisipasi termasuk yang berikut ini:

·                     Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka.

Ssebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam cara yang siknifikan, adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila melakukan konsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku kepada rekan sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu bentuk kkonsultasi yang sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali keprihatian mereka dan menanggapinya.

·                     Jelaskan bahwa usulan itu sementara

Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan bahwa suatu usulan masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk memperbaikinya daripada meminta orang untuk bereaksi terhadap rencana rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang terkhir, orang akan segan mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik terhadap rencana tersebut.

·                     Catatlah ide-ide dan saran-saran.

Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut akan mebantu memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu pendekatan adalah dengan membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah pertemuan yang informal, bila tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis untuk menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang.

·                     Carilah cara untuk membangun ide dan cara.

Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan sebuah gagasan atau saran yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup pertimbangan terhadap kekeuatannya. Akan sangat membantu untuk membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk mendapatkan aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang negatif. Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah menjadi ide yang jauh lebih baik dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada secara otomatis menolak saran yang jelas memiliki kelemahan, adalah berguna untuk mendiskusikan begaimana kelemahan tersebut dapat di tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya yang dibangun atas dasar semula.

·                     Beerbicarah secara taktis dalam mengungkapkan keprihatian mengenai sebuah saran.

Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik tindakan yang mengancam harga diri orang yang membuat saran untuk menghindara orang yang mengancam harga diri orang yang membaut saran tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk memberi saran-saran dimasa mendatang.

·                     Dengarkan pandangan yang menolak tampa defensif.

Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang dengan perkataan anda sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda memahaminya dan untuk memperlihatkan bahwa anda memberikan perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang dicari-cari, sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah usulan anda perlu dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan tersebut.

·                     Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian.

Sangatlah penting berusaha serius menggunakan saran dan menghadapi keprihatian yang diungkapkan oleh orang yang anda ajak berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi tidak akan terjadi jika orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya dilakukan untuk memanipulasi mereka.

·                     Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran.

Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang dan memperlihatkan penghargaan untuk saran-saran yang membantu. Jelaskan bagaimana sebuah gagasan atau saran telah digunakan dalam keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan bagaimana usulan atau rencana tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran dari seseorang atau tanggapan terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan, ungkapkanlah terima kasih kepada kontributornya dan jelaskan mengapa tidak mungkin menggunakan sarannya tersebut.

2.5 Pendelegasian

Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan konsultasi.

Keragaman Pendelegasian

            Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan para pemasok.

            Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.

Penelitian atas Konsekuensi Delegasi

Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin dibandingkan dengan  konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah kelompok. Studi mengenai jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya Bauer & Green,1996;Leana 1989;Schriesheim,Neider & Scandura,1998).Miller dan Toulousse (1986).menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para eksekutif puncak dalam 97bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan pertumbuhan penjualan mereka.Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen,1982). Meski demikian ,arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan dalam penelitian yang ada.Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau kedua pengaruh itu terjadi secara simultan.Yang lebih membujur,penelitian eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses mediasi (misalnya,salin mempercayai,sasaran yang sama,kepercayaan diri pemimipin,keinginan bawahan akan tanggung jawab yang lebih baik.

PEDOMAN UNTUK PENDELEGASIAN

Bagian ini memberikan pedoman tentative untuk penggunaan pendelegasian secara efektif oleh para menejer.Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masi amat terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam literature para praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu.

TABEL 4-6 Pedoman Untuk Pendelegasian

Apa yang didelegasikan:

o    Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan

o    Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi

o    Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan

o    Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai

o    Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan

o    Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer

Bagaimana Mendelegasikan:

o    Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas

o    Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya

o    Perinci persyaratan laporan

o    Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

o    Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya

o    Pantaulah kemajuan dengan  cara yang sesuai

o    Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan

o    Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang terbaik

o    Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.

Apa yang didelegasikan.            

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut.

·           Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebihh baik oleh bawahan

            Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh seorang bawahan dari pada oleh seorang manajer,karena bawahan tersebutmempunyai keahlian lebih baik.

·           Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi

Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak mempunyai prioritas tinggi tugas tersebut harus dilakukan dengan cepat,dantidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya.

·           Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan

Bila tujuan pendelegasian adalah untuk mengembangkan keterampilan para bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan tersebut.

·           Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai

Tugas yang didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.

·           Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak menyenagkan

Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk dirinya sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan kepuasan kerja bawahan itu.

·           Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer.

Tugas yang secara simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber keputusan daya diantara para bawahan,mengevaluasi kinerja pada bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah krisis,serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di harapkan (Mintzberg,1973).

Bagaimana Mendelegasikan

Keberhasilah pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan untuk membatasi masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian tugas dan pendelegasian otoritas.Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan tanggung jaewab kepada seorang bawahan.

·           Spesifikasi  tanggung jawab secara jelas

Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas yang didelegasikan atau dari suatu penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.

·           Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya.

Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut kemungkinan tidak akan berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan  bila memberi tanggung jawab yangbaru,tentukanlah  jumlah kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar dapat melaksanakannya.

·           Perinci persyaratan pelaporan

Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus dilaporkan,berapa sering laporan tersebut diharapkan,dan dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau (misalnya,laporan tertulis,pertemuan tinjauan mengenai kemajuan,presentasi dalam pertemuan departemen,evaluasi kinerja yang formal).

·           Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima penugasan yang baru tersebut dan mengikatkan diri untuk melaksanakannya.

·           Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya.

Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di  beritahukan tentang tanggung jawab dan otoritas baru bawahan itu.

·           Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.

Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas penting untuk memantau kemajuan dan memberikan umpan balik kepada bawahan sulit untuk mencapai keseimbangan yang opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan yang meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan indikator kemajuan yang akan dikumpulkan.

·           Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan

Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan secara langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci kepada manajer dalam interval yang tidak terlalusering. Namundemikian, dalam hal pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak berpengalaman, informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan  ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai jenis infoermasi yang teknis dan umumuntuk melaksanakan tugas-tugas yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada bawahan  tersebuta tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi teknis dikirimkan langsung kepada bawahan dan membantunya membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.

·           Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik.

Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan. Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan tersebut masuk akal dan sesuai.

·           Buatlah agar kesalahan itu proses belajar

Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius namun tanggapannya jangan merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.

2.6 Pemberdayaan

Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya dalam bab ini mengembil pandangan mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang berpusat pada pemimpin. Penekanannya adalah pada apa yang telah dilakukan untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada orang atas keputusan yang terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan kapan dan mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan keputusan yang formal, sebuah perspektif alternatif sesuai dengan persepsi para pengikut dan atas situasi kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai.

Sifat Dan Pemberdayaan Psikologis

            Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi instruksi dan kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangankan proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki kekuasaan atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga (Conger & Kanungo, 1998). Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan sebagaimana melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberikan kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang kegagalan kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin hanya mengurangi sedikit perasaan tidak memiliki kekuasaaan jika pilihannya adalah antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin berhasil.

Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis telah diusulkan oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger & Kanungo, 1988: Canter, 1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian mengenai pertanyaan ini yang didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi usulusan bahwa pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan.

1.        Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-nilai idealisme.

2.        Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan.

3.        Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif.

4.        Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak penting pada pekerjaan dan lingkungannya kerja.

Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan teori dan penelitian sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura, 1986: Sharair,1991) rancanagan pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987) Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif ( misalnya, Sagie & Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator keterlibatan (karyawan, misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986).

            Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang sama dengan motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah potensi manfaat telah didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas & Felthouse, 1990) konsekuensi yang menguntungkan meliputi: (1) komitmen tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan dan kemundururan sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, (5) optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (7) komitmen organisator yang lebih kuat dan (8) berkurangnya pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah didefenisikan (misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992; Eccles, 1993). Contohnya meliputi : (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2) biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas pelayanan yang tidak konsisten, (4) pemberian yang mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggaran akan ketidakadilan perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh para manajer mengarah yang meras terancam, dan (7) konflik yang berasal dari harapan karyawan diluar apa yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun hanya ada beberapa studi yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd & Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak, Stelly & Trusty, 2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini untuk dapat mencapai kesimpulan yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studi-studi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa potensi manfaat lebih mungkin terjadi saat kondisinya lebih menguntungkan bagi pemberian kewenangan.

Menyediakan Kondisi Untuk Pemberdayaan.

Kondisi yang mendorong dan memperkuat perasaan pemberdayaan lebih disarankan oleh banyak penulis (misalnya Argirys, 1998; Boven & Lawer,1992; Conger, 1989; Forrester, 2000; Howard,1998; Randolph, 1995; Spreizer, 1996). Kondisi-kondisi ini (lihat tabekl 4/7) dapat menciptkan derajat pemberdayaan psikologis bagi setiap pemimpin untuk mendasarinya, mereka dapat mendorong atau membuat pemimpin merasa kecil hati untuk mencoba pemberdayaan kepada bawahan, dan mereka dapat menyediakan atau membatasi keberhasilan usaha pemimpin untuk memberdayakan bawahan.

            Pekerjaan. Rancangan Pekerjaan mempengaruhi perasaan karyawan tentang pemberdayaan. Hanya ada sedikit kesempatan untuk pemberdayaan saat karyawan melakukan pekerjaan produksi yang rutin dan berulang, atau pekerjaan di mana mereka hanya berinteraksi singkat dengan para pelanggan untuk melakukan aktivitas pelayanan rutin. Terdapat lebih banyak potensi untuk pekerjaan yang berarti dan determinasi diri dalam pekerjaan yang tugasnya lebih rumit, interaksinya lebih lama, dan hubungan yang berkelanjutan dengan pelangan yang sama. Akses terhadap informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan meningkatkan determinasi diri dan kemajuan diri.

            Organisasi. Dalam prganisasi yang memiliki sentralisasi kekuasaan yang tinggi pada manajemen puncak, para manajer tingkat menengah dan rendah memiliki sedikit kekuasaan atau otoritas yang amat membatasi kesempatan mereka untuk menggunakan delegasi atau memperkaya pekerjaan. Hal serupa, saat strategi kompetitifnya adalah menjual produk atau jasa yang rendah biaya dan volume tinggi, maka akan terdapat formalisasi dan stadarisasi yang eksentif, dengan banyak peraturan dan prosedur yang terperinci untuk malakukan pekerjaan itu dengan cara yang sama efesiennya dalam setiap lokasi (misalnya rumah makan cepat saji). Sebaliknya, organisasi yang terdesentralisasi yang berkompetisi atas dasar produk atau jasa khusus telah memberikan kesempatan yang lebih besar bagi karyawan untuk menentukan bagaimana melakukan pekerjaan dan melakukan inisiatif dalam memecahkan masalah.

            Budaya. Istilah  budaya organisasi digunakan untuk menjelaskan nilai-nilai bersama dan kepercayaan para anggota mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antar pribadi (lihat bab 10). Budaya yang menekankan operasi yang efesien dan dapat diandalkan tanpa adanya kesalahan demikian membuat para anggota berkecil hati hingga tidak mengambil inisiatif dalam memecahkan masalah. Bahkan para manajer menengah dapat merasa takut bahwa kesalahan akan membahayakan karier mereka dalam organisasi. Sebaliknya, budaya yang memiliki nilai yang kuat akan fleksibilitas, pembelajaran dan partisipasi akan mendukung pemberian kewenangan bagi karyawan.

Karyawan. Beberapa ciri kepribadian terlihat berhubungan dengan keinginan untuk determinasi diri dan pekerjaan yang berarti. Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan suka menggunakan ketrampilan mereka untuk melakukan tugas-tugas yang menantang dan bermakna. Determinasi diri lebih penting bagi orang yang memiliki orientasi tempat pengadilan internal, yang merasa bahwa secara proaktif mereka dapat mempengaruhi peristiwa bukannya secara pasif menerimanya. Orang yang memiliki kestabilan emosional dan penerimaan diri yang  tinggi kelihatannya lebih mampu berhadapan dengan meningkatnya tanggung jawab dan determinasi diri, yang dapat memberikan tekanan yang tinggi. Akhirnya, pembagian kekuasan akan lebih mungkin lebih kuat efektivitass organisasi saat karyawan memiliki pengetahuan teknis dan ketrampilan antar pribadi yang relevan. Kenaikan tanggung jawab dan derminasi diri yang mendadak bisa terlalu membuat kewalahan bagi karyawan yang belum siap menghadapinya.

Kepercayaan. Pemberian kewenangan lebih layak saat terdapat tingkat saling mempercayai yang tinggi. Kepercayaan pemimpin atas para pengikut ditentetukan secara bersama oleh kualitas para pengikutnya (misalnya nilai-nilai, motiv dan ketarampilan) dan kualitas pemimpin (ciri kepribadian, niali, pengalaman sebelunya). Seorang pemimpin yang tidak mempercayai pengikutnya tidak akan mungkin membagi informasi yang sensitif, membuka permasalahan, mendelegasikan ototritas, atau meminta pengikut untuk berpartisipasi dalam membuat keputusan. Malahan, pemimpin akan mungkin menekankan pengendalian formal dan pengawasan ketat atas aktivitas bawahan. Saling mempercayai diantara para pengikut juga penting. Sulit mendelegasikan otoritas kepada para individual atau keleompok yang mengelola sendiri saat para pengikut tiak saling mempercayai, karena mereka tidak akan berbagi informasi atau bekerja sama dalam usaha untuk memecahkan masalah bersama.

Program Keterlibatan Karyawan. Sejumlah program organisatoris telah digunakan secara kuas untuk meningkatnkan keterlibatan dan pengaruh karyawan atas apa yang dilakkukan dan bagaimana melakukannya. Contoh-contoh meliputi lingkaran kualitas. Tim-tim yang mengelola sendiri, partisipasi perwakilan, dan kepemilikian karyawan. Dalam beberapa kasus, program itu juga membagi perolehan dari kinerja yang meningkat dengan karyawan yang bersangkutan. Program demikian dapat secara langsung meningkatkan pemberdayaan psikologis jika mendapatkan dukungan penuh dari manajemen puncak dan mengimplementasikan secara efektif.

Bagaimana para Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

            Teori dan penelitian mengenai pemberdayaan psikologis telah membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif dan mendelegasikan bukan satu-satunya perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberikan wewenang. Bebrapa jenis perilaku kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat memperkuat pengaruh dari kepemimpinan partisipatif pendelegasian (Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczak et al, 2000). Tabel 4-8 memberikan pedoman mengenai pemberdayaan bawahan. Perilaku tersebut dijelaskan dengan lebih terperinci dalam bagian lain dari buku ini.

BAB III

PENUTUP

v  Kesimpulan

Kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang manajer untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam membuat keputusan yang jika tidak demikian maka akan dibuat sendiri dari manajer itu. Partisipasi memiliki banyak bentuk, dimulai dari melakukan revisi keputusan tentatif setelah menerima protes, meminta saran sebelum membuat keputusan, meminta seseorang atau kelompok untuk bersama-sama membuat suatu keputusan yang tergantung pada persetujuan final dari manajer tersebut. Meengikutsertakan orang lain dalam membuat keputusan sering merupakan kebutuhan agar keputusan agar kebutuhan tersebut diterima dan diimplementasikan dalam organisasi. Namun, bahkan bila tidak perlu berkonsultasi dengan orang lain sebelum membuat keputusan, seorang manajer mungkin masih lebih suka melakukannya agar mendapatkan manfaat dari partisipasi. Potensi manfaat dari partisipasi meliputi kualitas keputusan yang lebih baik dan penerimaan keputusan yang lebih besar oleh orang yang akan menetapkannya atau yang akan terpengaruh olehnya.

Partisipasi tidak mungkin efektif jika partisipan potensial tidak memiliki sasaran yang sama dari pemimpin tersebut, jika mereka tidak ingin menerima tanggung jawab untuk membantu dalam pengambilan keputusan, jika mereka tidak mempercayai pemimpin tersebut, atau jika tekanan waktu dan penyebaran partisipan membuatnya tidak praktis jika melakukan konsultasi dengan orang-orang atau untuk mengadakan pertemuan kelompok. Mungkin tidak akan efektif kecuali jika manajer tersebut memilki ketrampilan yang mencukupi dalam mengelolasss