Makalah Perpektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1  Latar belakang

Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi memperhatikan kepercayaan dan rasa percaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalah bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberiak pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

Cara terbaik untuk menemukan hubungan sebab akibat adalah dengan melakukan eksperimen dimana perilaku pemipin dimanipulasi dengan melatih para pemipin untuk meggunakan perilaku tertentu

Banyak dari kategori perilaku yang ditemukan pada penelitian peristiwa kritis didefenisikan berdasar istilah yang menghubungkan perilaku tersebut dengan persyaratan spesifik atas pekerjaan dari jeni pemimpin yang dipelajari. Mendefenisikan kategori perilaku yang tingkat kekhususan ini memudahkan tujuan, seperti pengembangan alat penilaian kinerja atau penentuan kebutuhan akan pelatihan, namun sulit ntuk membandingkan kategori tersebut antar studi terhadap berbagai jenis pemimpin.

1.2   

BAB II

PEMBAHASAN

( Perpektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif )

1.1 PENELITIAN KEPEMIMPINAN DI OHIO STATE UNIVERSITY

Kuesioner penelitian tentang kepemimpinan yang efektif di pengaruhi oleh penelitian awal Ohio State University. Selama tahun 1950-an, tugas awal para peneliti adalah mengidentifikasikan kategori-kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan mengembangkan kuesioner yang menjelaskan perilaku ini. Para peneliti telah menyusun daftar dari sekitar 1.800 contoh perilaku kepemimpinan, kemudian mengurangi daftar tersebut sehingga 150 hal yang kelihatan menjadi contoh yang baik mengenai fungsi kepemimpinan yang penting. Kuesioner awal yang terdiri dari hal-hal ini digunakan dengan sampel personalia militer dan sipil untuk menjelaskan perilaku para penyelia mereka (Fleihsman, 1953 & Winer, 1957; Hemphil & Coons, 1957)

a.        Kategori perilaku kepemimpinan

Analisis faktor terhadap respons-respons kuesioner menunjukan bahwa para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara luas, yang satu hubungan dengan tujuan tugas yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar peribadi.

1.                  Pertimbangan. Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahn bawahan, medukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum  dilaksanakan, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

2.                  Struktur memprakarsai (initiating structure). Pemimpin menentukan dan membuat strukutur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi, mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahnkan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-beda.

b.        Kuesioner deskripsi perilaku

Berdasarkan hasil studi-studi awal, dua buah kuesioner yang direvisi dan dipersingkat telah dibuat untuk mengukur pertimbangan dan struktur memperkarsai : Leader Behaviour Description Quesionnaire (LBDQ) dan Supervisory Behaviour Description (SBD atau  SBDQ). Walaupun kedua kuesioner ini sering di perlakukan sama, isi skala perilaku bagi kedua versi kuesioner tersebut tidaklah sama (Schriesheim & stogill 1975), kuesioner ketiga, yang disebut “Leader Openion Quesionnare” (LOQ), oleh beberapa peneliti telah di anggap sebagai ukuran mengenai perilaku, namun ia lebih cocok untuk dipandang sebagai ukuran tentang sikap daripada perilaku.

v  STUDI-STUDI KEPEMIMPINAN DARI MICHIGAN

Proses penelitian utama kedua mengenai perialaku kepemimpinan telah dilakukan oleh para peneliti dari University of Michigan pada waktu yang kira-kira sama dengan studi kepemimpinan dari Ohio State University. Fokus penelitian Michigan adalah identifikasi hubungan di antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran mengenai kinerja kelompok. Penelitian awal adalah sejumlah studi lapangan dengan berbagai macam pemimpin, termasuk para manajer bagian dalam sebuah perusahaan asuransi (Katz, Maccoby dan Morse1950), para penyelia di dalam sebuah perusahaan pabrikasi yang besar (Katz dan Kahn 1952), dan para penyelia dari kelompok bagian kereta api (Katz, Maccoby, Gurin dan Floor 1951), informasi tentang perilaku manajerialdi kumpulkan dengan cara wawancara dan kuesioner. Ukuran ojektif mengenai produktifitaskelompok di gunakan untuk menggolongkan para menejer sebagai relatif efektif atau tidak efktif. Perbandingan anatara para manajer, yang efektif dan tidak efktif telah mengungkapkan beberapa perbedaan yang menarik dalam perilaku manajerial, yang diringkaskan oleh Likert (1961-1967).

a.        Perilaku kepemimpinan efektif

Penelitian menemukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat.

1.                  Perilaku yang berorientasi tugas. Para manajer yang efektif tidak mengguanakan waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan menagatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.

2.                  Perilaku yang berorientasi hubungan. Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi memperhatikan kepercayaan dan rasa percaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalah bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberiak pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

3.                  Kepemimpinan partisipatif. Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok daripada mengendalikan setiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan kelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerja sama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.

b.        Kepemimpinan rekan sejawat

Bower dan Seashore (1966) memperluas penelitian tentang perilaku kepemimpinan dengan berpendapat bahwa kebanyakan fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh orang lain selain pemimpin kelompok yang telah ditunjuk. Menurut Bowers dan Seashore (1966 hal 249) terdapat pikiran sehat dan juga alasan teoritis untuk meyakini bahwa seorang pemimpin yang diakui secara ormal melalui perialaku kepemimpinan penyelianya tersebut menentukan pola kepemimpinan bersama yang diberikan oleh masing-masing bawahan.

Bowers dan Seashore adalah peneliti pertama yang menyusun kuesioner untuk mejelaskan kepemimpinan rekan sejawat dan juga perilaku kepemimpinan oleh manajer. Survey organization (Taylor dan Bowers 1972) yang telah digunakan secara luas dalam organisasi oleh para peneliti di University of Michigan, mempunyai skala yang mengukur dua perilaku yang berorientasi pada tugas (penekanan dan sasaran pemberian fasilitas kerja).

v  KETERBATASAN DARI PENELITIAN SURVEI

Penelitian yang menggunakan kuesioner sejauh inimenggunakan metode umum yang digunakan untuk mempelajari hubungan antara perilaku kepemmpinan yang bersifat mendasarinya (misalnya, ciri-ciri kepemimpinan, sikap) atau hasil dari perilaku ini (misalnya, kepuasan dan kinerja bawahan). Namun, sering sulit diterjemahkan makna dari hasil studi survei ini. Dua sumber kesalahan meliputi keterbatasana kuesioner dan permasalahan dalam menentukan hubungan sebab akibat (causality).

a.        Bias dalam Kuesioner Deskripsi Perilaku

Kuesioner deskripsi perilaku rentan terhadap beberapa jenis bias dan kesalaan (Luthans dan Lockwood,1984; Schriesheim dan Kerr 1977; Uleman, 1991). Sebuah sumber kesalah adalah penggunaan hah-hal ambigu (samar-samar).yang dapat diterjemahkan dalam beberapa cara berbeda oleh beberapa responden berbeda. Kebanyakan kuesioner kepemimpinan memiliki format respon tetap yang meminta responden memikirkan kembali selama periode beberapa bulan atau tahun dan menunjukan beberapa sering atau berapa banyak seorang pemimpin menggunakan perilaku yang dijelaskan dalam item tertentu.

Sumber kesalah lain item-item kuesioner adalah bias respons. Misalnya beberapa responden menjawab setiap item dengan cara hampir sama meskipun terdapat perbedaan nyata  dalam perilaku pemimpin itu, karena responden menyukai (atau tidak menyukai) pemimpin tersebut (Schriesheim, Kinicki dan Schriesheim, 1979).

b.        Menerjemahkan hubungan sebab akibat dalam studi survei

Sebagian besar penelitian mengenai dampak perilaku kepemimpinan telah mengukur perilaku dengan kuesioner yang diisi oleh para bawahan, dan nilai-nilai perilaku yang dihasilkan telah dokorelasikan dengan ukuran kriteria yang diperoleh pada titik waktu yang sama.

v  PENELITIAN PERILAKU TUGAS DAN HUBUNGAN MELALUI EKSPERIMEN

Cara terbaik untuk menemukan hubungan sebab akibat adalah dengan melakukan eksperimen dimana perilaku pemipin dimanipulasi dengan melatih para pemipin untuk meggunakan perilaku tertentu. Beberapa eksperimen telah dilakukan dalam suasana laboratorium kepada para mahasiswa universitas (Day, 1971; Day dan Hamblin, 1964; Farris dan Lim, 1969; Herold, 1977; Lowin dan Craig, 1968; Misumi dan Shirakashi, 1966; Sims dan Manz 1984).penelitian ini memperlihatkan bahwa hubungan sebab akibat beroperasi dalam dua arah, mdengan perilaku kehasil, dan sebaliknya.

Keterbatasan dan kebanyakan eksperimen laboratorium mengenai kepemimpinan adalah bahwa eksperimen itu sangant tidak realistis, sehingga sulit menggeneralisasi hasilnya kepara karyawan dalam organisasi sebenarnya.   Dalam usaha untuk menanggulangi keterbatasan tersebut, dua buah studi telah dilakukan dengan memperkerjakan para mahasiswa untuk sementara waktu, bekerja paruh waktu, untuk seorang penyelia yang sebenarnya adalah salah satu peneliti.

Eksperimen lapangan sulit dilakukan pada organisasi yang sebenarnya dan hanya sedikit dari eksperimen itu digunakan untuk meneliti dampak dari perilaku kepemimpinan. Dalam eksperimen lapangan ini, perialku telah dimanupulasi dengan program latihan. Dalam studi selama 18 bulan terhadap para manajer sebuah pabrik saja, para manajer yang menerima pelatihan menghsilkan pertimbangan lebih yang banyak dan memerima peringkat kerja yanglebih tinggi dibanding para Manajer pada kelompok kendali (hand & slocum, 1972). Hasilnya tidak pasti untuk perilaku yang berorientasi pada tugas. Pada studi mengenai para penyelia sebuah rumah sakit, pelatihan meningkatkan perilaku pertimbangan dan menghasilkan kepuasan dan kehadiran lebih tinggi, diukur dua bulan setelah pelatihan (wexley & Nemeroff, 1975). Dalam studi terhadap para penyelia lini pertama, pelatihan meningkatkan penggunaan beberapa perilaku yang berorientasi pada hubungan (misalnya, mendengarkan secara aktif, memberi pujian), dan terdapat peningkatan signifikan atas peringkat kinerja yang dibuat satu tahun setelah pelatihan oleh atasan dari masing-masing penyelia (latham & Saari, 1979). Pada studi terhadap penyelia, pelatihan hubungan antar manusia menghasilkan lebih banyak penggunaan beberapa perilaku yang berorientasi pada hubungan (misalnya mendengarkan secara aktif, memberi pujian, konsultasi) dan peningkatan signifikan sebanyak 17 persen atas produktivitas kerja (produksi per jam) terjadi pada enam bulan setelah pelatihan diselesaikan (Porras &Anderson, 1981). Akhirnya, pada studi terhadap para penyelia produksi di sebuah parik mebel, produktivitas meningkata (untuk enam bulan hingga 2 tahun setelah pelatuhan) pada tiga dari empat departemen di mana para penyelianya dilatih untuk menggunakan lebih banyak pujian kepada para bawahannya (Wikoff, Anderson & Crowell, 1983).

            Ringkasnya, penelitian eksperimental dalam laboraturium dan suasana lapangan menemukan bahwa peningkatan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan biasanya menghasilkan kepuasan dan produktivitas yang lebih tinggi pada para bawahan. Perilaku yang berorientasi pada tugas tidak dimanipulasi pada banyak studi eksperimental, dan jika dimanupulasi hasilnya campur aduk dan tidak bisa disimpulkan.

2.2              PENELITIAN PERILAKU MENGGUNAKAN PERISTIWA KRITIS

Dalam kebanyakan studi tentang peristiwa kritis, peristiwa tersebut dikelompokan bersama atas dasar isi perilaku yang sama, oleh para peneliti atau oleh panel atasa responden. Kategori perilaku yang dihasilkan berbeda besar dari satu studi dengan studi lainya. Pembeda terseut sebagian disebabkan oleh keragaman pemimpin yang telah dipelajari, termasuk misalnya penyelia produksi (Gellerman, 1976; Heizer, 1972), para menejer toko kelontong (Anderson &Nilson, 1964) serta para menejer departemen pada toko-toko enceran (Campell, Dunette, Arvey & Hellervik, 1973), dan para penyelia karyawan perkayuan (Latham & Wexley, 1977)perbedaan kategori perilaku juga disebabkan oleh sifat proses klaifikasi yang sembarang (arbitrary) dan subyektif. Meski demikian, penilaian yang mendalam atas hasil-hassil studi itu memperlihatkan bahwa adanya tinggkat kesamaan diantara studi terseut. Jenis perilaku pemimpin berikut ini ada dalam seagian besar studi :

1.      Merencanakan, mengkoordinasikan operasi

2.      Mengawasi bawahan (mengarahkan, memberi instrukssi, memantau kinerja)

3.      Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para bawahan

4.      Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para atasan, rekan sejawat, dan pihak luar.

5.      Menerima tanggung jawab untuk mengawasi kebijakan organisatoriss, melaksanakan tugas yang sibutuhkan, dan membuat keputusan yang diperlukan.

v    Keterbatasan Penelitian Peristiwa Kritis

            Metode peristiwa kritis mempunyai sejumlah keterbatasan. Metode ini mengasumsikan bahwa sebagian esar responden mengetahui perilaku apa yang penting dan relevean agi efektifitas pemimpin, dan mengasumsikan bahwa perilaku tertentu itu penting jika sering muncul pada peristiwa yang dilaporkan oleh banyak orang. Namun para responden terseut dapat bias persepsi mereka tentang apa yang efektif, dan para responden dapat cenderung mengingat dan melaporkan peristiwa yang konsisten dengan stereotipe mereka atau dengan teori implisit tentang pemimpin yang efektif. Para peneliti jarang sekali melakukan tindakan lanjut atas studi peristiwa kritis dengan penelitian tambahan untuk memverifikasi bahwa perilaku terseebut mampu menbedakan antara para pemimpin yang efektif dan tidak efektif yang yang dipilih berdasarka kriteria yang bebas, misalnya kinerja kelomppok. Pendekatan tindak lanjut tersebut telah digunakan dengan sukses pada sebuah studi yang dilakukan oleh Latham dan Wexley (1977) terhadap penyelia dari para pekerja dalam usaha perkayuan.

Banyak dari kategori perilaku yang ditemukan pada penelitian peristiwa kritis didefenisikan berdasar istilah yang menghubungkan perilaku tersebut dengan persyaratan spesifik atas pekerjaan dari jeni pemimpin yang dipelajari. Mendefenisikan kategori perilaku yang tingkat kekhususan ini memudahkan tujuan, seperti pengembangan alat penilaian kinerja atau penentuan kebutuhan akan pelatihan, namun sulit ntuk membandingkan kategori tersebut antar studi terhadap berbagai jenis pemimpin. Keterbatasan tersebut dapat ditanggulangi dengan melakukan kodifikasi peristiwa tersebut dalam kategori perilaku yang ditentukan lebih dulu yang dapat diunkan secara luas, seperti yang telah dilakukan oleh Yukl dan Fleet (1982). Penggunaan kategori perilaku yang spesifik dan ssituasional dan yang lebih generik memmungkinkan untuk digunakan pada penelitian peristiwa kritis untuk mencapai beragam tujuan.

v  PENELITIAN TERHADAP PEMIMPIN YANG HIGH-HIGH

            Dalam sebagian besar studi atas perilaku kepemimpinan, para peneliti telah menggunakan ukuran dan analisis yang mengasumsikan model aditif. Para peneliti ayng dilakukan di negara-negara barat, hasil model aditif tidak bisa disimpulkan. Perilaku tugas dan hubungan cenderung terkorelasi secra positif dengan kinerja bawahan, tetapi kolrelasi itu biasanya lemah (Fisher & Edwards, 1988). Hanya sedeikit studi yang benar-benar telah menguji interaksi antara perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang terorientasi pada orang, dan hasilnya tidak konsisten (misalnya, Evans, 1970; Fleishmen & Harris, 1962; Larson, Hunt & Osborn, 1976). Dalam survei dan studi quasi ekserimental telah memberikan dukunag  yang lebih konsisten (Misumi, 1985), tetapi model multi plikatif tidak diuji.

Sebagian rangkuman, penelitian survei hanya memberikan dukungan terbatas bagi usulan universal bahwa para pemimpin tinggi-tinggi adalah lebih efektif. Sebaliknya, penelitian deskriptif dari peristiwa kritis dan wawancara sangat menyarankan agar para pemimpin yang efektif itu memandu dan memudahkan pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas sambil memelihara hubungan koopreatif dan kerja tim.

v  EVALUASI DARI PENELITIAN MENGENAI MODEL

            Penelitian survei atas konsekuensin dari perilaku pemimpin tidak memberikan ujian yang memadai mengenai model tinggi-tinggi. Beberapa studi telah secara langsung menyelidiki apakah kedua jenis perilaku pemimpin itu berinteraksi dalam cara yang saling memudahkan. Bahkan jika sebagian besar studi telah menyimpulkan analisis demikian, terdapat beberapa keraguan bahwa kuesioner yang digunakan dalam kebanyakan studdi menjadi dasra yang memadai untuk mengevaluasi teori itu. Studi survei tidak mempertimbangakan kemungkinan bahwa para pemimpin yang efektif menggunakan sebentuk perilaku yang berorientasi tuagas maupun hubungan (Blake & Mouton, 1982;Sashkin & Fulmer,1988; Yukl, 1989). menurut Blake & mouton, pemimpin efektif bukanlah seseorang yang secara simultan memperlihatkan dua jenis perilaku yang berbeda, atau seseorang yang berganti-ganti perilaku, tetapi lebih sebagai seseorang yang memilih bentuk perilaku tertentu yang secara simultan mencerminkan perhatian baik terhadap tugas maupun orang.

            Sebuah contoh akan membantu memperjelas perbedaan ini. Pemimpin yang tinggi-tinggi (high-high) mendorong para bawahan untuk menetapkan sasaran yang menantang tetapi realistis mengenai kualitas produk yang luarbiasa bagusnya dan berkonsultasi dengan mereka tentang cara-cara untuk meningkatkan kualitas. Pemimpin yang tinggi tugas dan rendah hubungan menetapkan sasaran kualitas yang sulit dan menekan para bawahan utuk meningkatkan kualitas. Pemimpin yang rendah tugass dan tinggi hubungan mengabaikan masalah kualitas tetapi perhatian terhadap bawahan dan berkonsultasi dengan mereka tentang cara-cara membuat lingkungan kerja menjadi lebih menyenangkan. Pemimpin yang renda-rendah mengabaikan masalh kualitas dan tidak acuh terhadap kebutuhan dan pilihan para bawahan.

            Interdependensi biasa menjadi amat kompleks dan tidak selalu mungkin untuk sebelumnya mengintegrasikan perhatian terhadap tugas dan orang. Pilihan yang sulit harus di lakukan jika serangkaian tindakan memilimiki konsekuensi positif dan negatif. Sebagai contoh, terkadang tindak mungkin mencapai tujuan tugas kecuali orang diminta untuk membeuat pengorbanan, meninggalkan tunjangan pribadi, da memderita kesulitan berat yang tidak akan mereka sukai. Lebih kagi, kebanyakan jenis perilaku memiliki hasil yang makin berkurang, dan tingkat optimalnya cara merupakan jumlah maksimum dari setiap perilaku. Sebagai contoh, biasanya menguntungkan bagi pemimpin bila memperjelas persyaratan peran para bawahan, tetapi pengarahan (“mikromanaging”) yang berlebihan menyebabkan penolakan, menghalangi inisiatif, dan merendahkan motivasi intrinssik. Biasanya menguntungkan bagi pemimpin jika memberikan dukungan dan dorongan kepada para bawahan, tetapi sejumlah besar perilaku mendukung (“menjadi terlalu melindungi”) yang berlebihan mendorong ketergantungan, membatasi perkembangan, dan pada akhirnya dapat menyebabkan penolakan. Model tersebut dan sebagian besar penelitian mengenai hal tersebut tidak mengakui kebutuhan untuk menyeimbangkan nilai-nilai yang saling bersaing dan tidak menemukan setingkat perilaku yang optimal.

v  REKONSILASI PENDEKATAN UNIVERSAL dan SITUASIONAL

            Cara perilaku pemimpin dikonseptualisasikan dan diukur juga mempunyai implikasi terhadap kontroversi mengenai model universal situasional tentang efektifitas kepemimpinan. Model universal mendalilkan bahwa atribut kepemimpinan tertentu adalah optimal dalam semua situasi, sedangkan model situasional menyebutkan atribut berbeda berlaku dalam situasi berbeda. Saat Blake n Mouton (1982) menekankan pada aspek kualitatif yang membedakan perilaku tinggi-tinggi dari kombinasi lainnya, mereka dengan jelas mengakui perlunya para pemimpin memilih bentuk perilaku yang spesifik yang cocok bagi waktu atau situasi tertentu. Para manajer yang efektif mempunyai perhatian tinggi baik terhadap tugas maupun orang, namun cara perhatian tersebut diterjemahkan menjadi perilaku berfariasi menurut situasi dan dari satu bawahawn dengan bawahan lainnya. Jadi, sebuah teori kep[emimpinan mungkin saja memiliki kedua aspek universal dan situasioanal. Bentuk universal dari teori mereka adalah orientasi nilai yang digunakan oleh manajer yang tinggi-tingi untuk memilih perilaku yang cocok, bukan pola tertentu dari perilaku tinggi-tinggi yang diterapkan secara otomatis pada semua situasi. Aspek situasional dari teori mereka adalah pemikiran bahwa perilaku tersebut harus relevan dengan situasi agar dapat menjadi efektif. Namun Blake & Mouton sebenarnya tidak pernah mengembanngkan usulan yang spesifik mengenai perilaku yang cocok bagi situasi yang berbeda.

            Dengan memikirkan sifat pekerjaan manajerial (liahat bab 2), menjadi jelas bahwa esensi dari pekerjaan demikian adalah sekelompok proses yang saling terjalin (yakni, mempengaruhi, menangani informasi, membangun jaringan kerja, dan mengambil keputusasn ) biasanya yang menyangkut baik masalah tugas maupun hubungan. Dimensi tugas dan hubungan dari perilaku secara konseptual dapat berbeda, namun pada prakteknya tiap peristiwa perilaku mempunyai implikasi baik terhadap tugas maupun terhadap hubungan. Para manajer telah dibebani tuntutan yang berlebihan dan harus membagi waktunya dan memilih perilaku yang relevan. Karena itu, para manajer yang efektif akan memiliki perilaku dapat menyelesaikan tugas dan memecahkan masalah secara brsama-sama.

2.3 TASKONOMI PERILAKU KEPEMIMPINAN

Sebuah masalah besar dalam penelitian mengenai kandungan dari perilaku kepemimpinan adalah identifikasi kategori perilaku yang relevan dan berarti bagi semua pemimpin. Dalam penelitian atas aktivitas manajerial dalm bab 2, kita melihat bahwa setiap studi menghasilkan sekempulan kategori perilaku yang agak berbeda yang menyulitkan untuk membandingkan dan mengintegrasikan hail lintas studi. Kondisi yang sama juga terjadi pada penelitian deskriptif yang ditinjau dalam bab ini. Konsekuensinya empat dekade terakhir ini telah menyaksikan timbulnya berbagai konsep perilaku yang membingungkan menyangkut para manajer dan pemimpin (lihat Bass,1990; Fleishman et al.,1991). Terkadang digunakan istilah berbeda untuk menunjukan ke jenis perillaku yang sama. Pada saat lainnya, istilah yang sama tersebut telah didefenisikan secara berbeda oleh eragai ahli teori. Apa yang diperlakukan sebagai kategori perilaku yang umum oleh seorang ahli teori, dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori lainnya. Taksonomi yang berbeda telah timbuldari disiplin penelitian yang berbeda, dan sulit sekali untuk menerjemahkan sejumlah koinsep ke konssep lainnya.

v  SUMBER KERAGAMAN ANTAR TAKSOMI

Terdapat beberapa alas an atas keragaman taksomi yang dikembangkan untuk menjelaskan perilaku kepimimpinan (Fleishman et,al.,1991;Yukl,1989). Kategori perilaku adalah atribut abstraksi bukannya atribut berwujud dari dunia nyata. Kategori perilaku di peroleh dari perilaku yang dapat diamati agar dapat mengorganisasikan persepsi mengenai dunia dan membuatnya menjadi berarti,namun kategori tersebut tidak ada dalam arti obyektif.Tidak terdapat sejumlah kategori,perilaku yang “benar”.Jadi,taksomi yang di rancang untuk mempermudah penelitian dan teori tentang efektivitas manajerial mempunyai focus yang agak berbedah dari taksomi yang di rancang untuk menjelaskan pengamatan atas aktifitas manajerial,atau taksomi yang di rancang untuk mengkatalogkan tanggung jawab posisi dari para menejer dan para administrator.

Sumber ketiga dari keragamanantar taksomi perilaku adalah metode yang di gunakan untuk mengembangkannya.Beberapa taksomi dikembangkan dengan meneliti pola covariance antar butir (item) perilaku pada kuesioner deskripsi perilaku yang menjelaskan manajer-manajer actual (metode analisis factor), beberapa taksomi dikembangkan dengan menilai contoh-contoh perilaku kelompok berdasarkankesamaan yang di rasakan mengenai isi atau tujuan (klasifikasi penilaian judgmental),dan beberapa taksomi dikembangkan melalui deduksindari teori (pendekatan teoritis-deduktif).Masing-masing metode mempunyai bias tersendiri,dan penggunaan berbagai metode menghasilkan taksomi yang agak berbeda,bahkan jika tujuannya sama.

v  Keterbatasan Dari Taksomi Berbasis Faktor

Analisis factor terhadap kuesioner survey telah digunakan untuk mengembangkan sebagian besar taksomi perilaku.Ini merupakan perangkat statistic yang berguna,tetapi memiliki beberapa keterbatasan serius yang membantu menjelaskan kurangnya konsistensi bahkan diantara taksomi-taksomi yang dikembangkan dengan metode yang sama untuk tujuan bersama.Terdapat jenis prosedur analisis factor yang berbeda,dan hasilnya terpengaruh oleh piliihan subyektif antar prosedur.Hasilnya juga terpengruh oleh kandungan darikumpulan butir (item),jumlah ambigiutas dalam butir perilaku,pilihan format dan respon yang digunakan dalam kuesioner,besaransampel dan identitas responden, pengalaman dan kerumitan kognitif responden,maksud penggunaan dan kerahasiaan data,dan harapan awal para peneliti.

Hasil analisis factor atas  kuesioner yang menggambarkan perilaku juga terpengaruh oleh pengalaman dan kerumitan kognitif responden.Cukup sulit untuk memberikan peringkat perilaku kepimimpinan bahkan pada kondisi yang terbaik.Orang yang memiliki pengalaman yang terbatas dan teori implicit yang amat sederhana tentang kepimimpinan efektif tidaklah mungkin memperhatikan dan mengingat aspek halus dari perilaku pemimpin yang terjadi beberapa bulan atau tahun sebelumnya.Orang yang telah memahami taksomi yang rumit akan akan lebih mungkin memberikan peringkat yang lebih akurat berdasarkan taksomi itu.Namun,penelitian validasi atas kuesioner kepimimpinan jarang dilakukan terhadap respon yang memahami kategori perilaku yang mendasari.

v  Mengintergrasikan Kerangka Kerja Untuk Menggolongkan Perilaku

Beberapa penelitian terbaru dinyatakan bahwa taksomi tiga dimensi memberikan cara yang paling hemat dan paling berguna untuk mengelompokkan perilaku spesifik ke dalam kategori umum (Ekall & Arvonen,1991;Yukl,199a).Taksomi itu merupakan perluasan dari pendekatan dua factor yang mendominasi sebagian  besar teori dan penelitian awal mengenai perilaku kepimimpinan yang efektif.Namun seperti dalam jaringan manejerial  dari Blake & Mouton,model yang mendasari menekankan hubungan antara perilaku dan perhatian pemimipin,bukan hanya kandungan perilaku tersebut

Pehatian terhadap efisiensi tugsa,hubungan manusia,dan perubahan adaptif dikanseptualisasikan sebagai tiga dimensi idependen bukannya tiga kategori perilaku spesifik yang saling meniadakan. Perilaku kepimimpinan spesifik akan melibatkan campuran dari tiga perhatian atau tujuan berikut:

1.        Berorientasi Tugas. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan penyesaian tugas,mengguneeakan personil dan sumber daya secara efisien,dan menyelenggarakan operasi yang teratur dan dapat diandalkan.

2.        Berorientasi Hubungan.Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan hubungan dan membantu orang,meningkatkan kooperasi dan kerja tim, meningkatkan kepuasan kerja bawahan,dan membangun identifikasi dengan organisasi.

3.        Berorientasi Perubahan.Jenis perilaku ini terutama meperhatikan perbaikan keputusan strtegis;beradaptasi terhadap perubahan lingkungan;meningkatkan fleksibilitas dan inovasi;membuat perubahan besar di bidang proses,produk atau jasa;dan mendapatkan komitmen terhadap perubahan.

Ketiga jenis perilaku itu berinteraksi untuk bersama-sama menentukan kinerja unit kerja.Para pemimpim yang efektif menentukan mana perilaku yang berorientasi tugas,hubungan dan perubahan yang spesifik yang tepat dan sama-sama dapat dibandingkan untuk situasi tertentu.

v  Perilaku Tugas Yang Spesifik

Bagian ini menjelaskan tiga jenis spesifik  yang berorientasi tugas yang sangat relevan bagi kepimimpinan yang efektif.Perilaku itu meliputi: (1)merencanakan,(2)menjelaskan dan ,(3) memantau Perilaku itu jelaskan dan penelitian mengenai setiap jenis perilaku itu ditinjau secara singkat.

Ø  Merencanakan Aktifitas Kerja

Merencanakan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan,bagaimana melakukannya,siapa yang akan melakukannya,dan kapan hal itu akan di lakukan. Tujuan perencanaan adalah memastikan pengorganisasian yang yang efektif atas unit kerja,koordinasi aktifitas,dan penggunaan sumber daya.Merencanakan adalah perilaku yang didefinisikan dengan luas yang meliputi membuat keputusan tentang tujuan,prioritas,strategi,organisasi kerja,pemberian tanggung jawab,pembuatan jadwal aktifitas,dan alokasi sumber daya di antara aktifitas berbeda menurut kepentingan relative aktifitas tersebut.Nama-nama khusus terkadang di gunakan untuk subvariasi merencanakan.Sebagai contoh ,”perencanaan operasional”adalah pembuatan jadwal pekerjaan rutin dan penentuan pemberian tugas untuk hari atau minggu berikutnya.”perencanaan tindakan”adalah penyusunan langkah tindakan rinci dan jadwal untuk menerapkan kebijakan baru atau menjalankan proyek (lihat panduan dalam table 3-5).”perencanaan kontijensi”adalah penyusunan prosedur untuk menghindari atau menghadapi potensi permasalahan atau bencana. Akhirnya,merencanakan juga meliputi bagaimana mengalokasikan waktu untuk tanggung jawab dan sejumlah aktifitas berbeda”(manajemen waktu”).

Ø  Melakukan Klarifikasi Peran dan Tujuan

            Melakukan klarifikasi merupakan pengkomunikasian rencana , kebijakan dan harapan peran. Sub-kategori utama dalam melakukan klarfikasi meliputi:

1.      Mendifinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan,

2.      Menetapkan sasaran kinerja, dan

3.      Memberikan tugas-tugas khusus.

Pedoman bagi setiap jenis pengklarifikasikan dalam tabel 3-6. Tujuan perilaku pengklarifikasian ini adalahuntuk memandu dan mengkoordinasi akrtivitas kerja dan memastikan agar orang-orang mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaiman melakukannya. Sangatlah penting agar setiap bawahan memahami kewajiban, fungsi, dan  aktivitas apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan hasil seperti apakah yang diharapkan. Bahkan seorang bawahan yang kompeten dan termotifasi bisa gagal untuk mmencapai tingkat konerja yang tinggi jika merasa bingung akan tanggung jawab dan prioritasnya. Kebingungan tersebut merupakan akibat dari usaha yang salah arah dan melalaikan usaha yang penting yang justru melakukan hal lain yang kurang atau tidak terlalu penting. Makin rumit dan makin rumit dan makin banyak seginya pekerjaan, maka makin sulit untuk menemukan apa yang harus dilakukan.

Ø  Pemantauan Operasi

            Pemantauan melibatkan pengumpulan informasi tentang operasi unit organisatoris manajer tersebut, temasuk kemajuan kerja, kinerja setiap bawahan, kualitas produk atau jasa, dan kenerhasilan proyak atau program. Perilaku memantau dapat bermacam-macam bentuknya, termasuk pengamatan operasi kerja, memeriksa kualitas sampel pekerjaan, dan mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan dengan seseorang atau kelompok.

TABEL 3-7 Pedoman untuk Memantau Operasi

• Mengidentifikasi dan mengukur indikator kenerja penting.
• Memantau variabel proses kunci dan juga hasilnya.
• Mengukur kemajuan untuk dibandingkan dengan rencana dna anggaran.
• Mengembangkan sumber informasi indipenden tentang kinerja.
• Mengawasi operasi secara langsung jika mungkin.
• Menanyakan pekerjaan khusus tentang pekerjaan.
• Mendorong pelaporan permasalahan dan kesalahan.
• Mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan periodik.

2.4     PERILAKU HUBUNGHAN KHUSUS

Bagian bab ini menjelaskan tiga jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang sangat relevan bagi kepemimpinan efektif. Perilaku itu meliputi:

1.        Memberikan Dukungan

Memberikan dukungan meliputi beragam luas perilaku yang memperlihatkan pertimbangna, penerimaan, dan perhatian akan kebutuan dan perasaan orang-orang lain. Memberi dukungan merupakan komponen inti dari pertimbangan, seperti yang didefenisikan oleh Fleishman (1953) dan Stogdill (1974), dan ini juga merupakan komponen inti dari kepemimpinan supertif, sepeti yang didefinisikan oleh Bowers dan Seashor (1966) dan Hause dan Mitchell (1974).

ü  TABEL 3-8 Panduan Memberi Dukungan

• Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif.
• Berkelakuanlah sopan penuh perhatia, tidak arogan dan kasar.
• Pelakukan setiap bawahan sebagai manusia atau individu.
• Memperlakukan bawahan sebagai individu.
• Bersabarlah dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.
• Berikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisa atau kesal.
• Perlihatkan rasa percaya diri kepada seseorang ketika menghadapi tugas yang sulit.
• Berikan bimbingan pekerjaan ketika dibutuhkan.
• Selalu bersedialah membantu memecahkan persoalan pribadi bawahan.

2.        Mengembangkan

Mengembangkan meliputi beberapa praktek manjerial yang digunakan untuk meningkatkan ketrampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karier. Perilaku konsumen melakukan pelatihan (coaching), memberikan nasehat (mentoring), dan konseling karier.

ü  TABEL 3-9 Pedoman untuk Pelatiha atau coaching

• Bantulah orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau menyarankan aspek-aspek untuk mengujinya lebih teliti.
• Berikan umpan balik konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang diperlihatkan oleh orang tersebut.
• Sarankan hal-hal tertentu yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.
• Perlihatkan cara yang lebih baik untukmelakukan tugas atau prosedur yang rumit.
• Nyatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit.
• Perlihatkan kepada orang tersebut tentang cara memecahkan masalah bukan hanya memberikan jawabanny.
• Berikan kesempatan untuk mempraktikan prosedur yang sulit sebelum prosedur itu gunakan dalam pekerjaan.

ü  TABEL 3-10 Pedoman untuk Memberikan Nasihat Mentoring

• Perlihatkan perhatia atas perkembangan setiap orang.
• Bantulah orang itu mengidentifikasi kekurangan keterampilan.
• Bantulah orang itu untuk menemukan cara-cara untuk mendapatkan keterampilan yang diperlukan.
• Doronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang relevan.
• Berikan kesempatan untuk mengembangkan keteampilan dalam pekerjaan.
• Berikan saran karier yang membantu.
• Promosikan reputasi orang tersebut.
• Jadilah model anutan.
• tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi saat terjadi lowongan pekerjaan.

3.        Memberikanpengakuan

Memberikan pengakuan melibatkan memberikan pujian dan memperlihatkan apresiasi kepada orang lain atas kinerja yang efektif. Keberhasilan yang signifikan, kontribusi yang penting bagi organisasi. Walaupun paling umum memberikan pengakuan sebagai sesuatu yang diberikan oleh manajer kepada bawahan, praktik manajerial ini juga digunakan terhadap rekan sejawat, atasan dan orang-orang diluar unit kerja. Tujuan utama pengakuan, khususnya saat digunakan kepada bawahan adalah untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan komitmen kepada tugas.

ü  3 Bentukutamapengakuan

v    Pujian

Pujian terdiri dari komentar lisan,ekspresi,atau bahasa tubuh yang mengakui keberhasilan dan konstribusi seseorang. Ini merupakan bentuk pengakuan yang paling mudah digunakan. Kebanyakan pujian diberikan secara pribadi, tetapi dapat digunakan dalam acara ritual atau upacara public.

v    Penghargaan

Penghargaan meliputi hal-hal seperti sertifikat keberhasilan,surat penghargaan, plakat, tropi, medali, atau pita penghargaan. Memberikan penghargaan formal merupakan tindakan simbolis yang menyampaikan nilaidan prioritas manajer kepada orang-orang dalam organisasi. Jadi adalah agar penghargaan didasarkan pada kriteria bukannya sifat pilih kasih atau penilaian sembarangan. Penghargaan yang sangat terlihatmemungkinkan orang lain untukikutsertadalam proses mengharga isi menerima dan memperlihatkan apresiasi bagi konstribusinya organisasi.

v    Upacara Pengakuan

Upacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan hanya oleh manajer tetapi anggota organisasi itu. Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang  . kebiasaan atau upacara khusus untuk menghormati karyawan atau tim tertentu dapat memiliki nilai simbois yang kuat saat dihadiri oleh manajemen puncak, karena merekam emperlihatkan perhatian mereka atas apek perilaku atau kinerja  yang diberikan pengakuan.

Selama 50 tahun terakhir, penelitian mengenai hubungan antara perilaku dan efektivitas kepemimpianan telahdidominasi oleh perspektif tingkat mikro da focus atas proses dyadic.  Penelitian awal sebagian besar mengabaikan cara para pemimpin mempengaruhi orang dengan menarik nilai-nilai ideology, membantu menerjemahkan makna peristiwa, dan memudahkan adaptasi dan perubahan lingkungan yang bergolak. Aspek-aspek kepemimpinan tersebut saa ini ditekankan pada teori kepemimpinan transformasional, karismatik, danberorientasi pada perubahan.

Taksonomi perilaku merupakan bantuan deskriptif yang dapat membantu kita menganalisis peristiwa rumit dan memberikan pengertian yang lebih baik mengenai hal tersebut. Namun ,sangat penting untuk diingat bahwa semua taksonomi perilaku adalah sembarangan (arbitary), dan tidak mempunyai keabsahan dalam arti kata absolut. Sayangnya, telah terlalu banyak keasyikan dalam mendapatkan dan menggunakan kategori perilaku yang “benar” dalam banyak studi lapanagan mengenai perilaku manajerial, hanya sedikit perilaku yang “benar” yang diukur, yang mengakibatkan banyaknya peluang yang dilewatkan untuk mengumpulkan informasi  yang kaya dan bersifat deskriptif mengenai pola umum perilaku kepemimpinan. Baik pada penelitian koesioner maupun observasi ,sangatlah penting untuk bertindak fleksibel terhadap konsepsi perilaku yang digunakan untuk menganalisis pola-pola perilaku kepemimpinan, bukannya mengansumsikan bahwa kita telah mengetahui lebih dulu konsep siapa yang paling berguna.

Berapa taksonomi telah diuasulkan untuk menjelaskan jenis perilaku yang khusus.Perbedaan anta taksonomi dapat dijelaskan sebagi sebuah hasil dari perbedaan dalam tujuan.,tingkat abstraksi, dan metode pengembangan. Namun, perbedaan dalam label kategori cenderung untuk mengaburkan sejumlah pemusatan pandangan dalam kandungan prilaku.

Perencanaan ,melakukan penjelasan dan pengawasan merupakan perilaku penting yang berorientasi tugas yang secara bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan. Perencanaan melibatkan membuat keputusan tentang tujuan, prioritas, strategi, alokasi sumber daya, pemberian tanggung jaawab, pembuatan jadwal aktivitas, dan alokasi waktu manajer itu sendiri. Membuat penjelasan meliputi memberikan tugas, menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, menjelaskan peraturan dan prosedur, mengkomunikasikan prioritas, menetapkan sasaran kinerja khusus dan tenggat waku, dan memberikan instruksi tentang bagaimana melakukan sebuah pekerjaan. Pengawasan melibatkan mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi operasi dari unit kerja dan kinerja dari masing-masing bawahan.

Memberikan dukungan, mengembangkan dan memberikan pengakuan merupakan perilaku penting yang berorientasi pada hubungan. Memberikan dukungan meliputiki saran luas prilaku dimana seorang manaje rmemperlihatkan pertimbangan, penerimaan, dan perhatian kepada kebutuhan dan persaan seseorang.seorang manajer yang perhatian dan bersahabat terhadap orang-orang mungkin memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka. Mengembangkan meliputi perilaku yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir seseorang. Contohnya meliputi pelatihan, pemberian nasihat, dan konseling karir. Memberikan pengakuan melibatkan memberikan pujian dan memperlihatkan apresiasi terhadap orang lain atas kinerja yang efektif, keberhasilan yang signifikan, dan konstribusi penting kepada orgnisasi. Memberikan pengakuan membantu untuk menguatkan perilaku yang diinginkan, meningkatkan hubungan antar pribadi, dan menigkatkan kepuasaan kerja.

BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Memberikan dukungan, mengembangkan dan memberikan pengakuan merupakan perilaku penting yang berorientasi pada hubungan. Memberikan dukungan meliputih saran luas prilaku dimana seorang manajer rmemperlihatkan pertimbangan, penerimaan, dan perhatian kepada kebutuhan dan perasaan seseorang. seorang manajer yang perhatian dan bersahabat terhadap orang-orang mungkin memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka. Mengembangkan meliputi perilaku yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir seseorang.