BAB
1
PENDAHULUAN
v Latar Belakang
Awal kita telah
melihat bahwa aspek dari situasi menentukan persyaratan peran bagi para
pemimpin. Penelitian komporatif mengenai cara perilaku manajerial beragam
antarsituasi (dilihat bab 2) memberikan beberapa pandangan yang berguna, tetapi
ini hanyalah sebuah pendekatan tidak langsung untuk menentukan jenis kepimpinan
apa yang optimal dalam sebuah situasi tertentu. Sebuah pendekatan yang lebih
langsung adalah menentukan bagaimana ciri atau perilaku pemimpin berhubungann
dengan indikator efektifitas kepemimpinan dalam situasi berbeda. Aspek situasi yang
memperkuat atau menghapuskan pengaruh dari ciri atau perilaku dari seorang
pemimpin disebut “variabel moderator
situasional”. Teori yang menjelaskan efektiovitas kepemimpinan dalam hal
variabel moderator situasional disebut “teori kontingensi’’ dari kepemimipinan.
Jenis teori ini sangat berguna saat melibatkan variabel yang menghalangi untuk
menjelaskan mengapa pengaruh dari perilaku atau hasilnya beragam antarsituasi.
Bab ini meninjau
lima teori kontingensi dari kepemimpinan : teori jalur sasaran, teori pengganti
pemimpin,teori berbagai-hubungan, teori
kontingensi LPC dan teori sumber daya kognitif. Setiap teori dijelaskan secara
singkat dan dievaluasi secara koseptual ddan dukungan empiris. Bab ini diakhiri
dengan beberapa pedoman umum bagi berbagai perilaku kepemimpinan dari situasi
yang satu kesituasi yang lainnya.
v
BAB
II
PEMBAHASAN
PEMBAHASAN
( Teori Kontigensi Dari
Kepemimpinan Yang Efektif )
2.1 MODEL
KONTINGENSI LPC
Model kontingentsi LPC dari
fiedler (1964,1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara
efektifitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut ” nilai (LPC) rekan
kerja yang paling tidak disukai”.
v Nilai
LPC Pemimpin
Niali
LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk memikirkan semua rekan
kerja lama dan yang saat ini, memilih
salah satu yang sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan memberikan peringkat
orang ini. Pada sekumpulan skala sifat bipolar (yaitu bersahabat-tidak bersahabat,kooperatif-tidak
kooperatif,efisien-tidak efisien). Nilai
LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat bipolar ini. Seorang
pemimpin umumnya kritis dalam memberikan peringkatbrekan kerja yang paling
tidak disukai akn memperoleh nilai LPC yang rendah, sedangkan seorang pemimpin
yannng umumnya toleran akan mendapatkan nilai LPC yang tinggi.
Interpretasi
dari nilai LPC yang telah berubah
beberapa kali selama ini. Menurut interpretasi dari fiedler(1978), nilai LPC
menunjukan hierarki motif seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang LPC-nya tinggi terutama termotivasi untuk memiliki
hubungan antarpribadi yang dekat dengan orang lain, termasuk bawahan, dan akan
bertindak dalam dcara yang suportif dan perhatian jika hubungan itu harus
diperbaiki. Keberhasilan dari sasaran tugas merupakan motif sekunder yang akan menjadi penting hanya jika
motif afiliasi telah dipenuhi oleh hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan dan rekan sejawat.
Pemimpin yang LPC-nya rendah terutama
termotivasi oleh keberhasilan sasaran
tugas dan akan menekankan perilaku yang berorientasi tugas kapan saja
terdapat permasalahan tugas. Motif sekunder dalam membuat hubungan yang baik
dengan bawahan akan menjadi penting
hanya jika kelompok itu memiliki kinerja yang baik dan tidak ada
permasalahan tugas yang serius.
Rice (1978) meninjau 25 tahun
penelitian mengenai nilai LPC dan menyimpulkan bahwa data tersebut mendukung
interpretasi nilai-sikap yang lebih baik daripada interpretasi hierarki motif.
Yaitu, para pemimpin yang LPC-nya menghargai keberhasilan antarpribadi. Sama halnya
dengan interpretasi hierarki motif, pola perilaku kepemimpinan Beragam sesuai
situasinya. Interpretasi rice pada dasarnya sesuai dengan interpretasi hierarki motif dari fiedler
tetapi singkat dan lebih didukung oleh beragam jenis penelitian.
v Variabel
situasional
Hubungan
antara nilai LPC pemimpin dan efektivitas bergantung pada sebuah sebuah
variabel situasional yang yang rumit disebut “ keuntungan situasional” atau
kendali situasional. Fiedler mendefinisikan kesukaan sebagai batasan dimana
situasi memberikan kendali kepada seorang pemimpin atas para bawahan. Tiga
aspek situasi yang dipertimbangkan adalah sebagai berikut.
1.
Hubungan
pemimpin-anggota.
Batasan dimana pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan dari para bawahan, dan
hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif.
2.
Kekuasaan posisi. Batasan dimana
pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan
penghargaan dan hukuman.
3.
Struktur tugas. Batasan dimana
terdapat standar prosedur operasi untuk menyelesaikan tugas, sebuah gambaran
rinci dari produk atau jasa yang telah
jadi, dan idikator objektif mengenai seberapa
baiknya tugas itu dilaksankan.
Keuntungan ditentukan dengan
memberikan bobot dan mengkombinasikan ketiga aspek situasi tersebut. Prosedur
pemberian bobot mengasumsikan bahwa
hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang
pada akhirnya adalah lebih penting
daripada kekuasaan posisi. Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkat
keuntungan, yang disebut “oktan”
Table hubungan dalam model
kontinjensi LPC
Oktan
|
Hubungan
P-A
|
Struktur
tugas
|
Kekuatan
posisi
|
Pemimpin
yang efektif
|
1
|
Baik
|
Terstruktur
|
Kuat
|
LPC
rendah
|
2
|
Baik
|
Tidak
terstruktur
|
Lemah
|
LPC
rendah
|
3
|
Baik
|
Tidak
terstruktur
|
Kuat
|
LPC
rendah
|
4
|
Baik
|
Tidak
terstruktur
|
Lemah
|
LPC
rendah
|
5
|
Buruk
|
Terstruktur
|
Kuat
|
LPC
kuat
|
6
|
Buruk
|
Terstruktur
|
Lemah
|
LPC
kuat
|
7
|
Buruk
|
Tidak
terstruktur
|
Kuat
|
LPC
kuat
|
8
|
Buruk
|
Tidak
terstruktur
|
Lemah
|
LPC
rendah
|
Saat seseorang pemimpin
memiliki kekuasaan ,posisi yang tertinggi,lebih mudah untuk mempengaruhi
bawahan .saat tugasnya berstruktur ,lebih mudah bagi pemimpin untuk
mempengaruhi bawahan dan mengawasi kinerja mereka.situasi yang paling tidak
menguntungkan bagi pemimpin (oktan 8)adalah saat hubungan dengan bawahan
ternyata buruk,tugasnya tidak terstruktur dan kekuadsaan posisinya rendah.
v PENILITIAN MENGENAI
TEORI
Sejumlah besar studi telah di
lakukan selama 20 tahun terakhir untuk
menguji teori kontigensi LPC.studi-studi ini telah di tinjau oleh strube dan
garsia (1981)dan oleh peters ,hartke,dan pohlmann(1985).para peninjau
menyimpulkan bahwa penilitian tersebut ,cenderung mendukung model walaupun
tidak untuk setiap oktan dan tidak terlalu kuat untuk studi lapangan di
bandingkan dengan studi laboratorium.
Walaupun
kebanyakan hasilnya possitif,metode yang di gunakan untuk menguji tersebut
sangatlah di kecam oleh berjumlah penulis.sebuah kecaman adalah bahwa dukungn
empiris di dasarkan pada hasil korelasional yang gagal mencapai kepentingan
statistis dalam sebagian besar kasus walaupun korelasinya mungkin berada dalam
arah yang benar.(graen,alfares,orris dan
martela,1970:mcmahon,1972:feccio,1983)kecaman lainnya melibatkan proses diman
ketiga aspek berbeda dari situasi itu di kombinasikan menjadi sebuah kontinum
tunggal.bobot yang di gunakan untuk menghitung keuntungan situasi dan membuat
oktan kelihatannya secara sembarang.(shiflett,1973)
v KELEMAHAN KONSEPTUAL
Teori kontigensi LPC memiliki
beberapa kelemahan konseptul yang serius .nilai LPC merupakan ‘’ ukuran dalam
pencarian makna (schriesheim dan kerr,1977,hal 23).interpretasinya telah
berubah dalam cara tidak beraturan,dan interpretasi saat ini adalah spekulatif
.nilai LPC mungkintidak stabil seiring waktu dan bias menjadi lebih rumit dari
pada yang di perkirakan .
Model tersebut bukan
benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC seorang
pemimpin yang jelas dan fariabel yang ,mengganggu kinerja kelompok
(ashour,1973) saat tidak adanya fariabel perilaku,model tersebut tidak
memberikan suatu bimbingan untuk melatih para pemimpin untuk bagaimana
beradaptasi dengan situasi. Jika LPC adalah cirri kepribadian yang relative
stabil ,seperti yang biasanya di asumsiakan,maka perubahan bukanlah sebuah
pilihan ,untuk memperbaiki kepemimpinan.pilihan lain adalah memilih pemimpin
agar sesuai dengan situasi ,tetapi skala LPC tidak dapat memenuhi persyaratan
untuk ,sbuah perangkat seleksi yang sah.pilihan akhirnya adalah mengubah
situasinya agar cocok dengan pemimpin.memang di mungkinkan untuk membuat
situasi menjadi kurang atau lebih menguntungkan agar cocok dengan nilai LPC
.pemimpin itu (vietler dan chemers 1982)tetapi mengurangi keuntungan barangkali
adalah kontra produktif.sebagai contoh,ide bahwa beberapa pemimpin harus
berusaha membuat hubungan pemimpin anggota jadi memburuk(yaitu,dengan amat
tidak suportif)kelihatannya tidak etis dan juga tidak bijaksana (schriesheim
dan kerr 1977)hal berupa,suatu perubahan yang di lakukan dalam struktur tugas
harus di pandu oleh perhatian untuk penggunaan ornag dan sumber daya secara
efisien,bukan oleh keinginan untuk membuat srtuktur tugas sebanding dengan
nilai LPC ,pemimpin itu.penilitian menyatakan bahwa memodifikasi struktur tugas
memiliki sepuluh kali pengaruh atas
kinerja kelompok seperti nilai LPC (O’briend dan kabanovv,1981)
Moel(dan
kebanyakan pe nilitian) mengabaikan para pemimpin yang LPC nya sedang,yang jumlah nya
barangkali mengalahkan para pemimpin yang LPC nya tinggi dan rendah.penilitian
menyatakan bahwa pemimpin yang LPC nya sedang adalah lebih efektif dari pada pemimpin
yang LPCnya tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi (lima dalam delapan
okta).barangkali karena mereka menyimbangkan afiliasi dan perhatian akan
keberhasilan secara lebih berhasil (kennedi ,1982 :shiflett,1973.)
2.2 TEORI JALUR SASARAN DARI KEPEMIMPINAN
Teori
Jalur sasaran dari kepemimpinan telah di kembangkan untuk menjelaskan bagaimana
perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dari kinerja dari bawahan. Di bangun atas
versi lebih awal dari teori Evans (1970), House (1971) memformulasikan sebuah
versi yang lebih teliti yang menyertakan variabel situasional
Menurut House (1972, hlm. 324),
“Fungsi motivasional dari pemimpin dari pemimpin terdiri dari pembayaran
pribadi yang makin meingkat bagi parah bawahan atas pencapaian sasaran kerja
dan jalur untuk pembayaran ini menjadi lebih mudah dijalani dengan
menjernihkannya, dengan mengurangi hambatan jalan dan lubang, dan sambil
berjalan juga meningkatkan keempatan untuk kepuasan pribadi,” pemimpin juga mempengaruhi kepuasan bawahan,
khususnya kepuasan terhadap pemimpin.
v Proses Penjelasan
Sebuah
teori motivasi yang disebut “ teori harapan” (Georgopoulos, Mahoney &
Jones, 1957; Vroom, 1964) di gunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang
pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dan upaya bawahannya. Teori harapan
menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses pilihan rasional dan di mana
seorang memutukan seberapa banyak upaya yang akan di berikan kepada pekerjaan
pada suatu waktu tertentu. Dalam memilih antar upaya maksimal dan upaya minimal
dan upaya maksimal ( atau menengah), seorang memprtimbangkan kemungkinan bahw
suatu tingkat upaya tertentu akan mengarah kepada penyelesaian tugas dengan
berhasil dan kemungkinan bahwa penyelesain tugas akan memberikan hasil yang
diinginkan ( yaitu, gaji yng lebih tinggi, pengakuan, promosi rasa
keberhasilan) sambil menghindari hasil yang tidak diinginkan, (yaitu,
pemberhentian, kecelakaan, teguran, penolakan oleh rekan kerja, tekanan
berlebihan).
Bagaimana semua harapan dan valensi
yang banyak untuk hasil dan tingkatan upaya yang berada tersebut dikombinasikan
untuk menentukan motivasi sesorang adalah masih sebuah masalah spekulasi dan
kontroversi. Secara umum, jika bawahan percaya bahwa hsil yang berharga dapat
di capai hanya dengan memberikan upaya yang serius dan mereka yakin bahwa upaya
demikian akan berhasil, maka mereka akan memberikan upaya tersebut. Pengaruh
dari perilaku seorang pemimpin terutama adaah untuk memodifiksikan persepsi dan
keyakinan ini.
v Perilaku Pemimpin
Versi awal dari teori ini
hanya mengandung dua perilaku pemimpin yang didefenisikan secara luas;
kepmimpinan suportif ( serupa dengan perhtian) dan kepemimpinanmengarahkan
(serupa dengan struktur memprakarsai). Kedua perlaku pemimpin yang lainnya
ditambahkan dalam veribelakanagna oleh House Mitchell (1974) keempat perilaku
didefenisikan sebagai berikut :
1. Pemimpin suportif, memberikan perhatian terhadap kebutuhaan
bawahan, yang memperlihatkan perhatian akan kesejahteraan mereka dan
menciptakan iklim yang bersahabat dalam unit kerja.
2. Kepemimpinan
Mengarahkan, membiarkan bawahan mengetahui apa yang
diharapakn untuk mereka lakukan, memberikan bimbingan khusus, meminta bawahan
untuk mengikuti peraturan dan prosedur, pembuatan jadwal dan mengordinasikan
pekerjaan
3. Kepemimpinan
Partisipatif, berkonsultasi dengan parah bawahan
dan mempertimbangkan opini dan usulan mereka.
4. Kepemimpinan
Berorientasi Keberhasilan, menetapakn sasaran yang
menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, an
memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan
akan mencapai standar yang tinggi.
v Variabel Situasional
Menurut
teori jalur –sasaran, pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya
bawahan begantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan
karakteristik bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan potensi
meningkatkan motivasi bawahan dan cara d mana pemimpin harus bertindak untuk
meningkatkan motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi pilihan bawahan
akan sebuah pola periaku kepemimpinan tertentu, yang dengan demikian
mempengaruhi dampak dari pemimpin terhadap kepuasan bawahan. Hubungan sebab
akibat dalam teori ini diilustrasikan dalam Gambar 8-2
VARIABEL SEBAB AKBAT
|
|
VARIABEL YANG MENGGAGGU
|
|
VARIABEL
HASIL AKHIR
|
|
Perilaku pemimpin
|
|
Harapan Dan Valensi Bawahan
|
|
Upaya dan kepuasan bawahan
|
VARIABEL MODERATOR SITUASIONAL
|
Karakteristik tugas dan lingkungan
|
GAMBAR 8-2 Hubungan Sebab Akibat Dalam Teori
Jalur – Sasaran Dari Kepemimpinan
v Usulan Utama
Saat
tugasnya membuat tekanan, membosankan atau berbahaya, kepemimpinan
suportif mengarah kepada meningkatnya upaya dan kepuasan bawahan dengan
meningkatkan keyakinan diri, merendahkan rasa cemas, dan meminimalkan aspek
yang tidak menyenangkan dari pekerjaan itu. Dalam terminilogi teori harapan,
pemimpin meningkatkan valensi intrinsik (kesenangan) dari melakukan tugas itu
dan harapan bahwa tugas itu akan diselesaikan dengan berhasil. Namun, jika
sebuah tugas itu menarik dan dapat dinikmati, dan bawahan telah merasa yakin,
maka kepemimpinan suportif hanya akan memiliki sedikit pengaruh, jika ada. Hipotesis rantai sebab akibat untuk
kepemimpinan suportif digambarkan dalam gambar 8-3
Meningkatkan upaya
|
Meningkatkan harapan upaya kinerja
|
Meningkatkan keyakinan diri dan merendahkan kecemasan
|
Kepemimpinan suportif
|
Meningkatkan valensi
intrinsik dari pekerjaan
|
Mengurangi kejemuan dan
membuat pekerjaan menjadi dapat ditoleransi
|
GAMBAR 8-3 Hubungan Sebab Akibat Untuk Pengaruh
Dari Kepemimpinan Suportif Pada Upaya Bawahan
Saat tugasnya tidak
terstruktur dan rumit, bawahan tidak berpengalaman, dan hanya ada sedikit
formalisasi dari peraturan dan prosedur untuk membimbing pekerjaan, maka
kepemimpinan mengarahkan akan menghasilkan kepuasan dan upaya yang lebih tinggi
dari bawahan. Teori tersebut selanjutnya mengasumsikan bahwa ambiguitas peran
adalah tidak menyenangkan dan mengurangurangi hal ini akan mengarah kepada
kepuasan bawahan yang lebih besar. Saat tugasnya terstruktur atau bawahan amat
kompeten, kepemimpinan yang mengarahkan tidak memiliki pengaruh atas upaya
selanjutnya, dalam situasi ini, jika bawahan merasa bahwa pengawasan ketat dan
arahan menjadi sebuah pembebanan yang tidak perlu dari kendali pemimpin,
kepuasan bawahan akan menurun.
Hipotesis rantai sebab akibat untuk
kepemimpinan mengarahkan digambarkan dalam gambar 8-4. Seperti yang
diperlihatkan oleh gambar itu, terdapat lebih dari satu cara agar kepemimpinan
mengarahkan untuk mempengaruhi upaya bawahan. Upaya dapat ditingkatkan dengan
menemukan penghargaan yang baru dan lebih besar bagi kinerja dan membuatnya
makin tergantung atas kinerja bawahan. Opsi ini disertakan dalam formulasi awal
dari teori Evans (1970) dan House (1971) tetapi diabaikan dalam sebagian besar
versi berikutnya dan dalam penelitian pengesaha, barang kali karena perilaku
penghargaan positif tidak terlalu cocok kedalam definisi yang berlaku atas
perilaku yang mengarahkan.
v Penilitian Mengenai
Teori
Penelitian yang dilakukan
untuk menguji teori jalur sasaran telah menghasilkan hasil campuran. Wofford
dan Liska (1993) telah meninjau 120 studi survei mengenai teori ini dan
melakukan sebuah analisis-meta dari hasilnya bagi periku tugas dan hubungan.
Podsakoff, Mackenzie, Ahearne dan Bommer (1995) juga telah melakukan sebuah
tinjauan luas atas penelitian mengenai variabel moderator dalam kepemimpinan.
Meskipun terdapat begitu banyak studi yang telah menguji teori tersebut,
hasilnya tidaklah konklusif. Tidak tersedia cukup studi
untuk memberikan ujian hipotesis yang memadai atas moderator situsional dari
kepemimpinan partisipatif dan berorientasi Keberhasilan. Kebanyakan usulan
tentang moderat situasional dari kepemimpinan mengarahkan tidaklah didukung.
Terdapat beberapa bukti bahwa kepemimpinan mengarahkan lebih kuat berkorelasi
dengan kepuasan bagi bawahan yang memiliki kemampuan rendah, tetapi hanya ujian
tidak langsung atas usulan itu yang dimungkinkan.
Keterbatasan
metodologi memberikan kesulitan untuk
menerjemahkan hasil dari sebagian besar penelitian yang menguji teori itu
(Woffor & Liska, 1993; Yukl, 1989). Kebanyakan studi menggunakan kuesioner
bawahan untuk mengukur perilaku pemimpin dan menggunakan rancangan korelasional
statis.
v Kelemahan Konseptual
Teori jalur-sasaran juga
memiliki beberapa kekurangan konseptual yang membatasi penggunaannya. Secara
umum, kelemahan terbesar adalah penggunaan teori harapan sebagai dasar utama
untuk menjelaskan pengaruh pemimpin. Model keputusan rasional ini memberikan
gambaran mengenai perilaku manusia yang terlalu kompleks dan kelihatan tidak
realistis (Behling & Starke, 1973; Mitchell, 1974; Schriesheim & Kerr,
1977) Teori harapan tidak mempertimbangkan reaksi emosional terdapat dilema
keputusan, seperti penolakan atau distorsi dari informasi yang relefan tentang
harapan dan valensi.
Keterbatasan konseptual lainnya
adalah kepercayaan pada kategori luas dari perilaku pemimpin yang tidak terlalu
sesuai dengan proses yang menengahi. Diasumsikan bahwa ambiguitas peran akan
menyebabkan seorang memiliki harapan yang rendah secara tidak realistis, dan
bahwa perilaku pemimpin yang menghasilkan kejelasan yang lebih besar secara
otomatis akan meningkatkan harapan.
2.3 TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah
model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan
oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori itu membuat sebuah
perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan netralisatori.
Hal ini meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang
memastikan bawahan akan jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana
melakukan pekerjaan, amat bermotivasidan puas dengan pekerjaan mereka.
Netralisatori adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang
mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau
meniadakan pengaruh dari tindkan pemimpin itu.
Dalam versi awal dari model itu,
Kerr dan Jermier (1978) paling memperhatikan penganti dan netralisator yang
mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan
suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen adalah
sama dengan struktur memprakarsai.
v Karakteristik Bawahan
Saat bawahan
memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya diperlukan
sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Contoh dokter
medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik dan profesional lainnya, tidak
membutuhkan banyak pengawasan, dan sering kali tidak menginginkannya.
v Karakteristik Tugas
Penggantian lain
untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang.
Bawahan dapat belajar keterampilan yang tepat untuk jenis tugas ini secara
cepat tampa perhatian dan arahan yang luas oleh pemimpin mereka. Saat tugas itu memberikan umpan balik
otomatis mengenai bagaimana baiknya pekerjaan itu dilakukan, pemimpin tidak
perlu memberikan banyak umpan balik contohnya sebuah studi menemukan bahwa para
pekerja dalam sebuah perusahan yang memiliki jaringan sistim komputer dan
pabrikasi yang terintegrasi secara komputerisasi tidak membutuhkan banyak
pengawasan karena mereka mampu memperoleh umpan balik atas produktifitas dan
kualitas secara langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat memperoleh
bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang lain dalam jaringan
itu (Lawlwr, 1988).
v Karakteristik Kelompok dan
Organisasi
Dalam organisasi yang memiliki peraturan,
regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan rinci, hanya diperlukansedikit
arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan
dan kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti
jika mereka begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat
peruhbahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk memudahkan upaya
bawahan.
Pengganti lainnya untuk kepemimpinan
suportif adalah kelompok kerja yang amat kohesif dimana bawahan mendapatkan
dukungan psikologis satu sama lain saat dibutuhkan. Kohesivitas kelompok dapat
menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotifasi bawahan jika terdapat tekanan
sosial bagi setiap anggota untuk membuat sebuah konstribusi yang penting kepada
tugas kelompok. Di sisi lain kohesivitas dapat berfungsi sebagai netralisator
jika hubungan dengan manajemen ternyata buruk, dan tekanan sosial digunakan
untuk membatasi produksi.
v Implikasi untuk Meningkatkan
Kepemimpinan
Howell et al.
(1990) berpendapat bahwa bebrapa situasi memiliki begitu banyak netralisator sehingga sulit atau tidak mungkin
bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini, perbaikannya adalah tidak
menggantikan pemimpin atau memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi lebih
mudah untuk mengubah situasi.
v Penelitian mengenai
Teori
Meski
demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan netralisator khusus
masih terbatas (yaitu,Howell & Dorfman,1981,1986;Pitner,
1986;Podsakoff,MacKenzie & Williams,1993). Penelitianempiris telah
menemukan dukungan untuk beberapa aspek dari teori tersebut, tetapi aspek lain
belum diuji atau didukung. Sebuah tinjauan konprehensif (Podsakoff et,al1995)
menemukan sedikit bukti bahwa variabel situasional menengahi hunbungan antara
perilaku pemimipin dengan motifasi atau kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak
bukti bahwa variabel situasional secara langsung mempengaruhi kepusaan atau
motifasi bawahan.Hasilnya kelihatan mendukung kesimpulan yang diraiholeh
McIntosh (1988) bahwa banyak penelitian evaluasi telah menentukan aspek yang
salah dari teori tersebut.
v Kelemahan Konseptual
Teori
ini memiliki bebrapa kelemahan konseptual.Teori ini tidak memiliki dasar
pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses
sebab akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas.Sebuah gambaran
dari proses penjelasan akan membantu membedakan antara pengganti yang mengurangi pentingnya sebuah variabel yang
mengganggu dan pengganti yang melibatkan perilaku kepemimpinan oleh orang
selain dari pemimpin formal.Sebagai conto, pentingnya kemampuan bawahan untuk
kinerja kelompok dapat dikurangi daengan perbaikan terknologi seperti
otomatisasi dan kecerdasan buatan . Situasi yang cukup berbeda adalah situasi
di mana kemampuan tetap penting,tetapi keterampilan tugas yang di butuhkan oleh
bawahan di perkuat oleh seseorang di samping pemimpin formal (yaitu rekan
kerja,pelatih dari luar).
2.4 MODEL BERBAGAI- HUBUNGAN
Model berbagai hubungan (Yukl 1981,1989)
didirikan atas model-model yang lebih awal dari kepimimpinan dan evektivitas
kelompok. Model itu meliputi empat jenis variabel: perilak manajerial,variabel
yang mengganggu ,variabel criteria,dan variabel situasional.Dengan cara yang
umum model itu menjelasan pengaruh yang berinteraksi dari perilaku manajerial
dan variabel situasional terhadap variabel yang mengganggu yang menentukan kinerja
dari sebuah unit kerja.
v Variabel yang
Mengganggu
Untuk memahami bagaiman seorang
pemimipin dapat mempengaruhi kinerja dari sebuah subunit kelompok atau
organisasi,amatlah beguna untuk menguji variabel yang menngganggu yang
menentukan kinerja kelompok.Keenam variabel yang mengganggu dalam model didasarkan pada
penelitian dan teori awal atas penetu kinerja individual dan kelompok
(yaitu,Hackman,Brousseau & Weiss,1976;Likert,1967;MCGrath,1984;Porter &
Lawler,1968;).Variabel yang mengganggu didevinisikan sebagai berikut.
1. Komitmen
tugas.Batasan di mana para anggota unit berjuang untuk mencapai tingkatan
kinerja yang tinggi dan memperlihatkan derajat komitmen pribadi yang tinggi
kepada sasaran tugas unit.
2. Kemempuan
dan kejelasan peran. Batasan dimana para anggota unit memahami tanggung jawab
pekerjaan mereka sendiri,mengetahui apa yang harus dilakukan, dan memiliki
keterampilan untuk melakukannya.
3. Organisasi
pekerjaan.Batasan dimana Trategi kinerja yang efektif digunakan untuk mencapai
sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan penggunaan
personalia,peralatan,dan fasilitas secara efisien.
4. Kerja
sama dan saling Mempercayai.Batasan dimana anggota kelompok saling
mempercayai,berbagai informasi dan ide,saling membantu,dan dikenali unit kerja.
5. Sumber
daya dan dukungan.Batasan dimana kelompok memiliki dana
anggaran,peralatan,perangkat,persediaan,personel,dan fasilitas yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan,dan informasi dan batuan yang diperlukan dari unit
lainnya.
6. Koordinasi
Eksternal.Batasan dimana aktivitas unit kerja disinkronisasikan dengan
aktifitas yang saling bergantung di bagian lain dari organisasi dan organisasi
lain.
v Pengaruh Situasional
pada Variabel yang Mengganggu
Aspek
dari situasi mempengaruhi tingkat saat ini dari setiap variabel yang mengganggu
secara idependen dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin.Aspek dari model ini adalah serupa dengan
“pengganti”dari kerr Kermier.Dalam sebuah situasi yang lebih
menguntungkan,bebrapa variabel yang menngganggu mungkn telah berada pada
tingkat jangka pendek maksimum,yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi jauh
lebih mudah.
Variabel
situasional mempengaruhi kemampuan bawahan meliputi perekrutan dan system
seleksi dari organisasi dan pelatihan serta pengalaman sebelumnya dari bawahan
itu. Sebuah organisasi yang memiliki prosedur perekrutan dan seleksi yang
efektif dan gaji yang tinggi akan lebih besar kemungkinannya untuk menarik
orang-orang yang memenuhi syarat yang memiliki kemampuan tinggi.Kemampuan akan
lebihh mungkin menjadi lebih tinggi juga bagi para professional dan orang-orang
dalam pertukaran keterampilan yang menerima pelatihan luas sebelumnya untuk
bergabung dengan organisasi.
Variabel
situasional yang mempengaruhi organisasi kelompok kerja meliputi jenis
teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan dan strategi kompetitif dari
organisasi.Peran dan prosedur kerja akan lebih mungkin diberikan oleh manajemen
puncak saat tugasnya sederhana dan berulang dari pada tugas yang kompleks dan
variabel.Namun prosedur standar yang dikenakan oleh organisasi untuk
memaksimalkan efisiensi hanyalah sebuah pengganti untuk perencanaan dan
pengorganisasian pemimmpin saat mereka menghasilkan strategi kinerja yang
optimal,yang tidak seelalu berlaku bahkan untuk tugas yang amat terstruktur.
Memadainya
sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dipengaruhi oleh system
anggaran formal organisasi,system persediaan,dan system pengendalian
persediaan,dan juga kondisi pada saat tersebut.Tingkat sumber daya dan dukungan
yang memadai akan lebih besar kemungkinannya akan tersedia saat organisasi itu
makmur dan bertumbu daripada saat organisasi itu sedang menurun dan menghadapi
kekurangan sumber daya yang parah.Karena beberapa organisasi memiliki sumber
daya tambahan yang berlebihan dalam dunia kompetitif saat ini,maka peran
memperoleh sumber daya akan lebih besar kemungkinannya untuk terus menjadi hal
yang penting bagi sebagian besar pemimpin.
Koordinasi eksternal dipengaruhi oleh
stuktur formal organisasi.Saat tedapat saling ketergantungan yang tinggi secara
lateral dalam sebuah organisasi,beberapa koordinasi yang diperlukan
antarsubunit dapat dicapai dengan mekanisme pengintegrasian yang khusus seperti
posisi integrator dan komite lintas-fungsi (Galbraith,1973;Lawrence
&Lorsch,1967;).Hal serupa,beberapa koordinasi eksternal yang dibutuhkan
dengan orang luar seperti klien atau subkontraktor dapat dicapai oleh
orang-orang yang memiliki posisi hubungan yang khusus.
v Tindakan Jangka Pendek
untuk Memperbaiki Kekurangan
Sebuah
usulan dasar teori itu adalah bahwa tindakan pemimpin untuk meperbaiki suatu
kekurangan dalam variabel yang mengganggu akan meningkatkan kinerja
kelompok.Seorang pemimpin yang gagal mengenali kesempatan untuk memperbaiki
kekurangan dalam variabel mengganggu yanh penting,yang mengenali kesempatan
tetapi gagal bertindak,atau yang bertindak tetapi tidak terampil akan tidak
efektif secara optimal.Seorang pemimpin yang tidak efektif bisa membuat keadaan
menjadi lebihh buruk dengan bertindak dengan cara yang meningkatkan bukannya menurunkan
kekurangan dalam satu atau lebih variabel yang mengganggu.
Tabel
8-4 meringkaskan kemungkinan tindakan jangka pendek untuk menghadapi kekurangan
dalam variabel yang mengganggu.Para pemimpin dapat mempengaruhi bawahan untuk
bekerja lebih cepat atau melakukan pekerjaan yang kualitasnya lebih baik
(misalnya,dengan menawarkan insentif khusus,dengan memberikan perkataan yang
memberikan inspirasi tentang pentingnya pekerjaan tersebut,dengan menetapkan sasaran yang menantang).
Para pemimpin dapat meningkatkan kemampuan bawahan untuk melakukan pekerjaan
(misalnya,dengan Memperhatikan metode yang lebih baik kepada mereka untuk melakukan pekerjaan, dengan menjernihkan kebingungan mengenai
siapa yang bertanggung jawab untuk hal apa).
v Pengaruh jangka panjang
pada kinerja kelompok
Selama periode waktu
yang lebih lama, para pemimpin dapat berbuat perbaikan yang lebih besar dalam
kinerja kelompok dengan memodifikasi
situasi agar lebih menguntungkan. Para pemimpin efektif bertindak untuk mengurangi
batasan menignkatkan pengganti, dan mengurangi pentingnya variabel yang
mengganggu yang tidak dapt diperbaiki untuk pengingkatan.
Beberapa contoh
kemungkinan tindakan yang dapat diambil oleh seorang pimpinan untuk memperbaiki
situasi adalah sebagai berikut.
1. Mendapatkan
kendali yang lebih besar atas perolehan sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dengan mempererat hubungan yang lebih baik dengan para
pemasok, menemukan sumber daya alternatif, dan mengurangi ketergantungan pada
sumber daya yang tidak dapat di andalkan
2. Mendapatkan
kendali yang lebih besar atas permintaan akan produk dan jasa unit dengan
menemukan pelanggan baru, membuka pelanggan baru membuka pelanggan baru lebh
banyak iklan, dan memodifikasi produk atau jasa agar lebih dapat diterima oleh
klien dan pelanggan
3. Memprakarsai
aktivitas baru yang labih menguntungkan untuk unit kerja yang akan menggunakan
personel, peralatan, dan fasilitas secara lebih baik
4. Memprakarsai
program penaikan jangka panjang untuk meningkatkan personel peralatan dan fasilitas
dalam unit kerja, seperti dengan mengganti peralatan lama membuat program
pelatihan dan rekonstruksi fasilitas
5. Memodifikasi
struktur formal unit kerja untuk menyelesaikan masalah kronis danmengurangi
permintaan pada pemimpin untuk kerusakan jangka pendek seperti dengan
mendefinisikan kembali hubungan otoritas, sentralisasi (atau desentralisasi)
beberapa pembuatan keputusan, menciptakan (atau menghilangkan) posisi
memodifikasi sistem informasi dan menyederhanakan (atau menghilangkan)
peraturan dan prosedur standar.
6. Mengubah
budaya organisasi untuk menekankan nilai, keyakinan dan norma yang merupakan
sumber motivasi interal untuk menjadi unggul, belajar dan kerja sama.
v Evaluasi dari model
berbagai hubungan
Model berbagai hubungan
adalah lebih rumit dan konfrenhensif dari pada teori-teori sebelumnya karena
meliputi variabel mengganggu yang lebih relevan kisaran perilaku pemimpin yang
lebih luas dan variabel situasional yang
lebih banyak.
Model
tersebut memiliki beberapa kelemahan konseptual. Model ini tidak menyebutkan
bagaimana jenis perilaku yang berbeda dari pemimpij itu saling berinteraksi
dalam pengaruhnya pada variabel yang mengganggu.
2.5 TEORI SUMBER DAYA KOGNITIF
Model situasional yang
lebih baru dikembangkan oleh Fiedler dan para koleganya (Fiedler, 1986; Fiedler
& Garcia 1987) berhubungan dengan kemampuan kognitif dari para pemimpin.
Teori ini menguji kondisi dimana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan
pengalaman itu berhubugan dengan kinerja kelompok.
Hubungan
sebab akibat utama dalam teori sumber daya kognitif digambarkan dalam gambar
8-6. Menurut teori tersebut, tekanan antar peribadi bagi pemimpin menengahi
hubungan antara kecerdasan pemimpin dengan kinerja bawahan,
Gambar
8-6 hubungan sebab akibat utama dalam teori sumber daya kognitif
Tekanan sosial
bagi pemimpin
|
Kualitas
keputusan
|
Kecerdasan
pemimpin
|
Pengalaman pemimpin
|
Tekanan
antar peribadi bagi pemimpin juga menengahi hubungan antara engalaman pemimpin
dengan kinerja bawahan. Biasanya pengalaman diukur dalam hal waktu dalam
pekerjaan, dan ini diasumsikan menghasilkan pola perilaku kebiasaan untuk
secara efektif menghadapi masalah tugas. Juga diasumsikan bahwa orang berada
dibawah tekanan cenderung menghadapi masalah tugas dengan mengacu kepada
perilaku yang dipelajari sebelumnya bukannya dengan memperlakukan sebagai
masalah baru.
v Penelitian mengenai
teori sumber daya kognitif
Bukti yang mendukung
usulan bahwa tekanan menengahi pengaruh dari kecerdasan dan pengalaman
ditemukan dalam sebuah studi yang dilakukan atas para perwira penjaga pantai
(Potter & Fiedler 1981) dan studi atas para petugas pemadam kebakaran
(Frost 1983). Namun hanya satu studi yang menguji kemungkinan alasan mengapa tekanan menengahi
hubungan dari kecerdasan dan pengalaman pemimpin dengan efektifitas.
Usulan
bahwa kepemimpinan intelektual lebih berhubungan dengan kinerja untuk para
pemimpin mengarahkan dari pada untuk para pemimpin yang tidak mengarahkan
umumnya didukung dalam lima studi awal yang dilaporkan oleh Fiedler Gracia
(1987 hlm 161) dan dalam tiga studi berikutnya (Blyth 1987; Murphy, Blyth &
Fiedler 1992; Vecchio, 1990)beberapa studi yang dilakukan untuk mengevaluasi
model Vroom-Yetton juga memberikan bukti yang mendukung untuk usulan dari teori
sumber daya kognotif ini.
v Keterbatasan Dari
Penelitian
Terlalu
dini untuk mencapai suatu kesimpulan mengenai kegunaan dari teori itu. Hasil
dari penelitian validasi telah tidak konsisten antarstudi, permasalahan
metodologis telah menyulitkan untk menerjemahkan beberapa hasilnya, dan
beberapa aspek dari teori tersebut tidak diuji secara memadai (Fiedler, 1992;
Gibson, 1992; Vecchio, 1990). Selanjutnya beberapa kelemehan metedologis telah
diidentifikasikan.
Kebanyakan
studi yang disebutkan oleh Fiedler dan Garcia (1987) telah dilakukan untuk
menguji model kontingengsi LPC dan hanya setelah beberapa waktu kemudian ia
menganalisis kembali untuk menguji kembali untuk menguji teori sumber daya
kogninitif. Studi korelasional ini tidak memberikan sebuah ujian penuh atas
usulan dalam teori itu (Vecchio, 1990). Rancangan penelitian yang lebih baik
adalah sebuah ekperimen yang membandingkan hail bagi berbagai kombinasi
kecerdasan dan pengalaman di bawah kondisi tekanan dan tanpa tekanan.
Aspek yang paling kontroversi dari
teori tersebut adalah ide bahwa efetifitas pemimpin diprediksikan oleh
kecerdasan dalam kondisis tekanan tinggi. Teori itu memberikan beberapa kemungkinan
alasan untuk keputusan yang berkualitas buruk di bawah tekanan, tetapi
penjelasannya belum diverivikasikan. Terdapat kebutuhan akan lebih banyak studi
yang meliputi ukuran ari proses yang menengahi.
Kebanyakan studi validasi telah
bergantung pada ukuran penggati dari pengalaman, seperti lamanya bekerja,
bukannya menggunakan kinerja kepemimpinan dari keahlian pekerjaaan yang
relevan. Bettin dan Kennedy (1990) menemukan bahwa kinerja kepemimpinan dari
para perwira AD diprediksikan oleh jumlah pengalaman sebelumnya yang relevan,
tetapi bukan oleh waktu adlam posisi saat ini, lamanya bertugas, atau jumlah
posisi sebelumnya. Selanjutnya, ukura pengalaman dapat terkontaminasi oleh
faktor dari luar yang berhubungan dengan tekanan. Sebuah penjelasan tandingan
untuk hasil tersebut adalah bahwa parapemimpin yang “berpengalaman” memiliki toleransi yang lebih besar terhadap
tekanan (pemimpin yang tidak dapat menangani tekanan telah berhenti atau
diberhentikan). Penjelasan tandingan lainnya bahwa para pemimpin yang
“berpengalaman” yang memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan sebuah
jaringan hubungan mendukung yang akan membantu mereka dibawah kondisi yang
menekan. Penjelasan tandingan ini harus diselediki.
v Kelemahan Konseptual
Teori sumber
daya kogitif juga memiliki beberapa kelemahan konseptual yang membatasi
kegunaannya untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif sebuah variabel ciri
utama dalam teorii ini adalah kecerdasannumum. Tidak diberikan dasar pemikiran
yang jelas untuk penggunaan kecerdasan umum dari pada ketrampilan kognitif
khusus. Lebih besar kemungkinannya bahwa teori ini akan diperbaiki dengan
mengenali aspek khusus dari kemampuan intelektual yang relevan dengan tugasnnya
(Vecchio, 1990).
Hanya ada satu kepemimpinan dalam
teori itu, dan ini terlalu umum untuk menangkap kerumitan yang ditemukan dalam
penelitian awal mengenai kepemimpinan partisipatif. Model Vroom-Yetton yang
dijelaskan dalam bab 4 memberikan penjelasan yang jauh lebih baik atas pengaruh
ari prosedur keputusan partisipatif dibawah kondisi yang berbeda.teori sumber
daya kognitif akan diperbaiki dengan sebuah penjelasan yang lebih tepat atas
pengaruh dari sumberdaya kognitif atas perilaku dan efektifitas pemimpin.
2.6 EVALUASI
UMUM DAN TEORI KONGTINGENGSI
Tabel 8-5 menjelaskan fitur
utama dari teori kongtingsi yang dijelaskan dalam bab ini dan model keputusan
normatif Vroom dan Yetton (1973) yang dijelaskan dalam bab 4. Tabel itu
memudahkan untuk membandingkan teori tersebutdengan memperhatikan isi dan
validasinya. Ketujuh teori tersebut berisi variabel moderator situassional,
tetapi keragaman dari variabel situasional adalah lebih besar dalam beberapa
teori daripada teori lainnya. Kellihatannya lebih disukai agar teori
situasional melibatkkan banyak aspek relevan dari situasi itu, teteapi
melakukannya akan membuat sebuah teori sulit diuji. Variabel yang menggagu
amatlah berguna untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin mempengaruhi kenerja
bawahan, tetapi hanya tiga dari teori tersebut yang memiliki variabel menggagu
yang jelas.
Sebuah
teori situasional didukung oleh sebuah pola hasil yang konsisten dengan ususlan
dari teori itu. Jika teori itu mendalilkan sebuah rantai sebab akibat dari
pengaruh rangkaian dari perilaku pemimpin untuk menggagu variabel terhadap
hasil, hasilnya harus konsisten dengan penjelasan ini. Sayangnya, kebanyakan
teori kontingengsi dinyatakan secara begitu ambigusehingga menyulitkan untuk
mendapatkan usulan khusus yang dapat di uji. Kebanyakan penelitian hanya
memberikan ujian atas teori itu. Secara umum, penelitian menderita akibat
kurangnya ukuran yang akurat dan bergantung pada rancangan penelitian yang
lemah yang tidak mengizinkan kesimpulan yang kuat tentang arah dari hubungan
sebab akibat itu (Korman & Tanofsky,
1975; Schriesheim & Kerr, 1977).
Beberapa
ilmuan perilaku telah mempertanyakan apakah teori kontingengsi seperti yang
ditinjau dalam bab ini memiliki suatu kegunaan untuk memperlihatkan para
manajer tentang bagaimana menjadi lebih efektif. Sebagai contoh, McCall (1977)
berpendapat bahwa langkah ribut dari pekerjaan manajerial dan relatif kurangnya
kendali atasnya oleh para manajer membuat tidak mungkin untuk menerapkan teori
yang rumit yang menyebutkan perilaku optimal untuk setiap jenis situasi. Para
manajer begitu sibuk berhadapan dengan permasalahan sehingga mereka tidak
memiliki waktu untuk berhenti dan menganalisis situasi dengan sebuah model yang
rumit. McCall juga mempertanyakan asumsi yang implisit dari sebagian besar
teori kongtingsi di mana terdapat sebuah cara terbaik untuk manajer bertidak di
dalam sebuah situasi tertentu. Para pemimpin menghadapi begitu beragamnya
situasi yang berubah dengan cepat, dan beberapa pola perilaku berbeda bisa
sama-sama efektif dalam situasi yang sama. Teori kontingensi telah memberikan
bimbingan yang cukup dalam bentuk prinsip umum untuk membantu para manajer
mengenai persyaratan kepemimpinan yang mendasari dan pilihan dalam begitu
banyaknya aktivitas dan masalah terfragmentasi yang menghadapi mereka. Apa yang
mungkin dibutuhkan adalah sebuah teori yang memiliki elemen uuniversal
(misalnya, prinsip umum) dan elemen situasional (misalnya, bimbingan untuk
membantu mengenali perilaku yang diinginkan untuk sejenis situasi tertentu).
v APLIKASI:
PEDOMAN BAGI PARA MANAJER
·
Menggunakan
lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan rumit
Tugas
yang panjang dan rumit adalah tugas yang melibatkan banyak aktivitas yang
saling terkait yang di lakukan oleh sebuah kelompok besar selama periode waktu
yang cukup panjang (misalnya, beberapa minggu atau beberapa bulan).
Menyelesaikan tugas dengan berhasil, tepat waktu, dengan pengeluaran sumber
daya yang minimum membutuhkan perencanaan yang teliti atas aktivitas itu.
Perencanaan paling berguna saat langkah-langkah yang dibutuhkan untuk
menjalankan tugas itu diketahui sejak awal, dan lingkungannya relatif dapat
diprediksi. Beberapa contoh dari aktivitas demikian meliputi sebuah proyek
konstruksi, pemasangan peralatan baru, pengenalan sistem informai baru, dan
rancangan dan pelaksanaan sebuah program pelatihan. Pemimpin harus mengenali
sejumlah aktivitas yang diperlukan, menentukan rangkaian optimal untuknya,
memperkirakan kapan setiap aktivitas dan mengeali sumber daya yang dibutuhkan.
Saat pemimpin bertanggung jawab untuk mengelola sebuah tugas rutin yang sederhana
yang tidak membutuhkan waktu lama untuk menyelesaikannya, maka tidak dibutuhkan
sebuah rencana yang rinci.
·
Banyak
berkonsultasi dengan orang yang memiliki pengetahuan yang relevan
Resep
utama dari model Vroom-Yetton (1973)
adalah kebutuhan akan kepemimpinan yang lebih partisipatif saat terdapat
sebuah tugas yang rumit dan tidak terstruktur dan bawahan (atau anggota tim)
memiliki pengetahuan yang relevan dan ide kreatif bagaimana melakukan tugas
itu. Sebuah kondisi tambahan untuk penggunaan efektif dari konsultasi adalah
kesesuaian sasaran. Kualitas keputusan akan lebih mungkin meningkat saat
pemimpin berkonsultai dengan orang yang memiliki keahlian yang relevan dan
komitmen yang kuat untuk mencapai sasaran tugas. Terkadang tepat untuk
melakukan agar bersama-sama memecahkan masalah, dan pada waktu lainnya adalah
lebih tepat untuk berkonsultasi dengan satu atau dua orang sebelum membuat
semua keputusan.
·
Memberikan
lebih banyak arahan bagi orang yang memiliki peran yang saling tergantung
Ketergantungan
peran antaranggota kelompok meningkatkan ambiguitas peran karena membutuhkan
penyesuaian bersama yang sering dalam perilaku. Sebuah tim tidak akan mencapai
kinerja yang tinggi, kecuali tindakan para anggotanya amat terkordinasi. Bahkan
saat tugas individual kelihatan relativ terstruktur, para anggota dapat menjadi
bingung mengenai bagaimana membuat penyesuaian bersama untuk mengkoordinasikan
tindakan mereka. Kebingunan menjadi lebih besar saat para anggota kelompok
kekurangan pengalaman sebelumnya dalam melakukan sebuah tugass khusus
bersama-sama. Beberapa contohnya meliputi tim yang baru terbentuk, sebuah tim
yang telah maju yang harus melakukan sebuah tugas jenis baru. Dalam situasi
demikian, terdapat kebutuhan untuk arahan yang berkelanjutan untuk mengkoordinasikan
tindakan yang saling tergantung dari anggota tim berbeda. Jumlah arahan yang
dibutuhkan oleh pemimpin dapat dikurangi dengan membuat tim mempraktikan
respons mereka terhadap krisis yang disimulasikan sehingga para anggota menjadi
terbiasa bekerja bersama secara ketat dan dapat mengantisipasi perilaku
masing-masing. Contohnya meliputi tim olahraga (misalnya, bola basket, hoki s),
tim penyelamat, tim pertempuran, dan tim yang mengoperasikan peralatan yang
rumit (misalnyya, pesawat terbang, kapal selam).
·
Memberikan
lebih banyak arahan dan taklimat saat terjadinya krisis
Kebutuhan
akan lebih banyak arahan amatlah bagus bagi sebuah tim yang harusbereaksi cepat
dalam cara yang terkordiasi untuk menghadpai sebuah krisis serius atau keadaan
darurat dimana mereka tidak siap. Mengetahui sebagaimana caranya untuk tetap
tenang dan menghadapi krisis dalam cara yang sistematis tetapi tegas
membutuhkan pemimpin yang memiliki ketrampilan dan keyakinan yang cukup besar.
Amatlah penting bagi pemimpin untuk membuat sebuah analisis cepat tetapi
sistematis atau situasi, mengatur sebuah respon yang tepat, mengarahkan
tindakan dari para anggota kelompok, dan memberikan informasi kepada bawahan
tentang sifat krisis itu dan apa yang dikerjakan untuk menghadapinya (Torance,
1954; Yukl dan Fanflerd 1982). Saat tidak adanya informasi yang tepat dan
akurat, desas-desus yang berbahaya akan mungkin terjadi, dan orang bisa merasa
kecil hati dan takut. Seorang manajer dapat membantu mencegah tekanan yang
tidak perlu bagi bawahan dengan menerjemahkan peristiwa yang mengancamdan
menekankan elemen positif bukannya membuat orang berfokus pada hal negatif.
Saat memungkinkan, amatlah membantu untuk memberikan taklimat yang singkat dan
periodik mengenai kemajuan dalam upaya untuk menghadapi krisis itu.
·
Mengawasi
tugas kritis atau orang yang tidak dapat mengawasi tugas kritis atau orang yang
tidak dapat diandalkan secara lebih ketat
Mengawasi
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mendeteksi dan memperbaiki masalah
kinerja pengawsan yang lebih sering dan intensif tepat bagi sebuah tugas kritis
yang melibatkan keterpaparan yang tinggi sehingga permasalahan dapat dideteksi
sebelum mereka menjadi terlalu buruk sehingga kan merugikan dan sulit
diperbaiki namun jumlah pengawasan yang tepat juga bergantung apada dapat
diandalkannya para pahlawan yang melakukan tugas tersebut. Makin kurang
kompeten dan kurang dapat diandalkan bawahannya, maka akan dibutuhkan
pengawasan yang lebih besar. Bentuk pengawasan yang tepat dalam situasi ini
adalah penggunanan pengamatan dan pertanyaan khusus tetang pekerjaan. Gaya bertanya yang mendalam tetapi tidak
eveluatif adalah lebih baik dari pada nada kritis yang mengancam. Pertanyaan
biasanya mendapatkan informasi yang lebih baik jika dikatakan dengan cara
berujung datar terbuka bukannya meminta jawabannya atau ya atau tidak yang sederhana.
Sebagai contoh, mintalah bawahan untuk menjelaskan apa yang telah dikerjakan
bukannya menayakan apakah ada masalah sering kali bawahan merasa takut atasan
mereka memberitahu masalah, kesalah dan penundaan, khususnya saat responnya
adalah ledakan kemarahan. Jadi, amatlah penting untuk bereaksi dengan cara yang
konstuktif dan tidak menghukum bila mendapatkan informasi mengenai
permasalahan.
·
Memberikan
lebih banyak pelatihan kepada bawahan yang tidak berpengalaman
Saat
tugasnya amat rumit dan seseorang bawahan tidak berpengalaman melakukannya,
terdapat kebutuhan untuk lebih banyak instruksi dan pelatihan oleh pemimpin
itu. Kurangnya pengalaman akan lebih mungkin bawahan yang baru dalam pekerjaan
itu, tetapi juga terjadi saat terdapat perubahan besar dalam sebagaimana
pekerjaan itu di lakukan (misalnya, teknologi baru, pekerjaan yang
dikonfigurasikan kembali). Seorang pemimpin yang memilki keahlian yang kuat
dapat membantu seseorang menemukan alasan untuk kinerja yang lemah. Sebuah
pendekatan diagnostik adalah secara bersama-sama meninjau langkah demi langkah
bagaima orang menjalankan tugas itu untuk menentukan apakah ada langkah penting
yang dihilangkan, langkah tidak perlu disertakan, atau langkah penting yang
dihilangkan, langkah tidak perlu yang disertakan, atau langkh penting yang
dilakukan secara tidak benar.
·
Bersifat
lebih mendukung kepada seseorang yang memiliki tugas yang amat menekan
Seseorang
yang terganggu secara emosional akan mendapat kesulitan yang lebih besar dalam
melakukan sebuah tugas dengan berhasil, khususnya jika membutuhkan pertimbangan
dan pemecahan masalah. Tekanan makin meningkat dengan tuntutan yang tidak masuk
akal, masalah yang tidak terkendali, hubungan antr pribadi yang sulit,
(misalnya, pelanggan yang kritis dan sewenang-wenang) kondisi berbahaya
(misalnya, pemadaman kebakaran, pertempuran, pekerjaan polisi), dan resiko
kesalahan yang besar resikonya (pembedahan penasihat keuangan, pemelihara
pesawat terbang . orang-orang dalam situasi demikian memiliki keutuhan yang
kebih besar akan dukungan emosional, yang dapat diberikan oleh seorang
pemimpin, rekan kerja, dan orang lain diluar organisasi. Khususnya amat
penting bagi pemimpin untuk mengurangi
tekanan bukannya meningkatkanya pada seorang bawahan. Tekanan itu berkurang
dengan memperlihatkan apresiasi, mendengarkan masalah dan keluhan, memberikan
bantuan saat diperlukan, melakukan hal-hal untuk membuat lingkungan kerja lebih
menyenagkan, dan menahan orang itu untuk dari tuntutan yang tidak masuk akal
kemasukan dari orang luar. Tekanan meningkat dengan menjadi kritis, membuat
tuntutan yang tidak masuk aka, menekan orang itu untuk bekerja lebih cepat, dan
memaksa untuk memenuhi persyaratan birokratis yang tidak diperlukan.
BAB III
PENUTUP
v Kesimpulan
Fiedler
(1973,1977)telah menjawab kecaman ,dan perdebatan mengenai faliditas model itu
masih berjlanjut.namun ,ketertarikan dalam teori itu telah melemah seiring
waktu saat teori situasional yang lebih baik telah di kembamngkan .model kontigensi LPC adlah salah satu dari teori kontigensi paling
awal dari kepemimpinan ,dari kontribusi utamanya mingkin untuk mendorong
ketertarikan yang lebih besar pada factor-faktor situasional.
Sebuah
teori situasional didukung oleh sebuah pola hasil yang konsisten dengan ususlan
dari teori itu. Jika teori itu mendalilkan sebuah rantai sebab akibat dari
pengaruh rangkaian dari perilaku pemimpin untuk menggagu variabel terhadap
hasil, hasilnya harus konsisten dengan penjelasan ini. Sayangnya, kebanyakan
teori kontingengsi dinyatakan secara begitu ambigusehingga menyulitkan untuk
mendapatkan usulan khusus yang dapat di uji. Kebanyakan penelitian hanya
memberikan ujian atas teori itu. Secara umum, penelitian menderita akibat
kurangnya ukuran yang akurat dan bergantung pada rancangan penelitian yang lemah
yang tidak mengizinkan kesimpulan yang kuat tentang arah dari hubungan sebab
akibat itu
SITUS KAMI: WWW . GARNETQQ . COM
BalasHapusBONUS SETIAP HARI :0.5% TO SETIAP HARI JAM 12 PEMBAGIAN BONUS NYA+referall 20% setiap udang teman bermain tambah 20%+++
-CARA MASUK WEB
KE WWW . SMSQQ . COM LALU MASUK DALAM PERMAIN
ATAU
LINK ALTERNATIVE ; garnetqq.com
silahkan di coba bosq :)
-CARA DAFTAR NEW MEMBER;
Nama :
No Telp :
Nama Bank :
Nama Rekening :
Nomor Rekening :
Email :
User Name :
Password :
-CONTOH DAFTAR
NAMA :SANTI WINATA
NO TLEPON : +85577773548
NAMA BANK : SANTI WINATA
NAMA REKENING: SANTI WINATA
NO REKENING : 123 456 777 912
EMAIL :SANTI WINATA888@GMAIL.COM
USER NAME :SANTI WINATA45
PASSWORD :12314aaaa
-CARA DAFTAR CONTOH ;
NAMA; ASLINYA
NO TLP YG ASLI
NAMA BANK BLM DAFTAR PERMAINAN KITA;
NAMA REKENING YG BENAR DI BUKU BANK YG BELUM DAFTAR PERMAINAN KAMI
NOMOR REKENING YG BELUM DAFTAR PERMAINAN KAMI
EMAIL LENGKAP DAN YG BELUM PERNAH DI DAFTARKAN PERMAINAN KAMI
USER NAME YG BENAR DAFTAR WARNA HIJAU
PASWORD HARUS BENAR
CHAND PASWORD PASWORD HARUS SAMA
-CONTOH KESALAHAN MEMBER SUSAH DAFTAR ;
1.SEASON EXPAYER=DAFTAR HARUS CEPAT
2. KODE VALIDASI=KODE SALAH NOMOR ULANG KEMBALI , KETIKNYA RESET KEMBALI
MASUK KODENYA
3. REKENING SUDAH TERDAFTAR=CARA DAFTAR REKING YG BELUM DAFTAR PERMAIN
SITUS KAMI
-CARA DEPO/STOR DANA ;
MASUK WWW . SMSQQ . COM PERMAINAN LALU LIAT BAGIAN ATAS KIRI NAMANYA
STOR DANA
LALU KLIK AJA NOMINAL BOS MAU KALAU BISA NO MINAL UNIK YAH BOSKU
CONTOHNYA : 50123 ISI FORM NYA 50123 JUGA YAH BOSKU BIAR BANK ERROR BIAR
CEPET DI PROSES YAH BOSKU PAKE NOMINAL UNIK SEPERTI ITU YAH BOSKU^^
KALAU BANK ADA GANGGUAN MINTA BUKTI TRASFER BIAR CEPAT DI PROSES DEPO
MASUK YA BOSKU^^
-CARA WD /TARIK DANA ;
MASUK WWW . SMSQQ . COM PERMAINAN LALU LIAT BAGIAN ATAS KANAN NAMANYA
TARIK DANA
LALU KLIK AJA NOMINAL BOS MAU DI TARIK CONTOHNYA : DANA YANG DI TARIK
JADWAL BANK OFF LINE;
MANDIRI ; SENIN -JUMAT ; 22.45-04.00 WIB
SABTU ;23.00-06.00 WIB
MINGGU ;23.00-05.00 WIB
DANAMON; SENIN-MINGGU TIDAK ADA OFFLINE
BRI ; SENIN- MINGGU 22.20-04.30 WIB
BNI ; SENIN- MINGGU TIDAK ADA OFFLINE
BCA ; SENIN-JUMAT ; 21.00-01.00 WIB
SABTU ; 22.00-23.15 WIB
- CARA REFERAL ;
silahkan bosq login terlebih dahulu di akun nya bosq yha ..
setelah itu bosq bisa klik menu Referensi yang ada di dalam akun nya bosq yah ..
Lalu jika sudah di Klik akan muncul Kode Refferal Anda ( Silahkan bosq isi sesuai dan
seunik mungkin untuk nama refferal nya yha bosq )
permainan
~Sakong Online (New Game)
~Bandar Poker
~BandarQ
~Poker
~Domino
~Capsa Online
~AduQ
-bacarat